- Falta de coordinación y cooperación. La fragmentación organizacional y el conflicto a menudo son resultado de la falta de coordinación en la implantación del cambio. Además, en el caso de la tecnología, el sistema nuevo debe ser compatible con el viejo.
- Evitar incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados temen la incertidumbre asociada con el cambio. Se necesita una comunicación constante para que las personas sepan lo que está sucediendo y el impacto que tiene en sus puestos.
- Temor a las pérdidas. Los administradores y empleados pueden temer la pérdida de autoridad y estatus o incluso de su trabajo. En estos casos, la implantación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar tanto como sea posible en el proceso de cambio. La implantación se diseña para vencer muchas de las barreras organizacionales e individuales para el cambio.
TÉCNICAS DE EJECUCIÓN
Los altos directivos articulan la visión y fijan el tono, pero los gerentes y empleados participan en el proceso. Hay diversas técnicas que se pueden utilizar para implantar el cambio con éxito.
- Establezca un sentido de urgencia para el cambio. Una vez que los administradores identifiquen una necesidad verdadera para el cambio, ellos necesitan controlar la resistencia para crear un sentido de urgencia de que el cambio es en realidad necesario. Las crisis organizacionales pueden ayudar a descongelar a los empleados y convencerlos de que tengan la voluntad para invertir tiempo y la energía necesaria para adoptar nuevas técnicas procedimientos.
- Establezca una guía de coalición para el cambio. Los administradores del cambio tienen que construir una coalición de personas por toda la organización las cuales tienen suficiente poder e influencia para motivar el proceso de cambio.
Para que la implementación tenga éxito, debe haber una obligación compartida para la necesidad y las posibilidades del cambio. El apoyo de los altos ejecutivos es crucial para cualquier cambio de proyecto, y la falta de apoyo de los altos ejecutivos es una de las causas más frecuentes para la generación de las fallas.
- Cree una visión y una estrategia para el cambio. Los líderes que han llevado a sus compañías a una transformación con éxito, casi siempre tienen algo en común: ellos se enfocan en formular y articular una visión y estrategia que los guíe en los procesos de cambio. Aún para los cambios pequeños, una visión de cómo el futuro puede ser mejor, y las estrategias para llegar ahí son importantes motivaciones para el cambio.
- Encuentre una idea que se ajuste a la necesidad. La idea correcta a menudo significa procedimientos de búsqueda hablar con otros ejecutivos, encargar a una fuerza de tarea que investigue el problema, enviar solicitudes a los proveedores o pedir a las personas creativas de la organización que encuentren una solución. La creación de una idea requiere condiciones orgánicas. Es una buena oportunidad para estimular la participación de los empleados, porque necesitan la libertad para pensar y explorar opciones nuevas.
- Prepare planes para vencer la resistencia al cambio. Hay muchas buenas ideas que nunca se usan porque los ejecutivos no anticiparon ni se prepararon para la resistencia al cambio por parte de los consumidores, empleados y otros ejecutivos. Para aumentar las probabilidades de una implantación exitosa, la administración debe reconocer el conflicto y las amenazas y pérdidas potenciales que perciban los empleados. Los ejecutivos pueden utilizar varias estrategias para vencer la resistencia, entre estas tenemos las siguientes:
Alineación con las necesidades y objetivos de los usuarios. La mejor estrategia para vencer la resistencia es asegurarse de que el cambio satisface una necesidad real. Los empleados de investigación y desarrollo pueden tener grandes ideas que resuelven problemas que no existen. Esto sucede porque los iniciadores no consultaron a la gente que utiliza el cambio. La resistencia puede ser frustrante para los ejecutivos, pero en pocas dosis es positiva en una organización. La resistencia significa una barrera a cambios frívolos. El proceso de vencer la resistencia exige normalmente que el cambio sea bueno para los usuarios.
Comunicación y capacitación. La comunicación avisa a los usuarios de la necesidad del cambio y de las consecuencias de un cambio propuesto; evita falsos rumores, malentendidos y resentimientos. En un estudio al respecto, la razón que más se cita como causa del fracaso es que los empleados se enteraron por personas ajenas a la organización. Los altos directivos se concentraron en la comunicación con el público y los accionistas, pero no lo hicieron con los empleados que eran los que se verían más afectados por los cambios. La comunicación abierta a menudo ofrece a la gerencia la oportunidad de explicar los pasos que se darán para asegurar que el cambio no tendrá consecuencias adversas para el personal.
Un ambiente que da una seguridad psicológica. La seguridad psicológica significa que las personas tienen un sentido de confianza y que ellos no se sentirán tímidos o rechazados por otros en la organización. Los empleados se necesitan sentir seguros y capaces de poder hacer los cambios que se les han ordenado. Los administradores apoyan la seguridad psicológica, al crear un clima de confianza y respeto mutuo en la organización.
Participación o intervención. Una participación temprana y extensa debe ser parte de la implantación. La participación proporciona a los que intervienen un sentido de control sobre las actividades del cambio. Lo entienden mejor y se comprometen con una implantación exitosa.
Fuerza y coerción. Como último recurso, los ejecutivos pueden vencer la resistencia advirtiendo a los empleados que pueden perder su trabajo o ascensos, despidiéndolos o transfiriéndolos a otros puestos. En otras palabras, se utiliza el poder gerencial para vencer la resistencia. En la mayoría de los casos, esto no es aconsejable porque deja a las personas furiosas contra los administradores del cambio y pueden sabotearlo. Sin embargo, puede ser necesaria cuando es esencial la velocidad, como cuando la organización enfrenta una crisis. También puede ser necesaria para los cambios administrativos que fluyen de arriba hacia abajo, como la reducción de la fuerza laboral.
- Crear equipos de cambio. Hemos visto la necesidad de recursos y energía para hacer que sucedan las cosas. Departamentos creativos separados, nuevos grupos de negocios o un equipo o fuerza de tarea a la medida son formas de enfocar la energía, tanto para la creación como para la implantación. Un departamento separado tiene la libertad de crear una tecnología que se ajuste a una necesidad genuina. Se puede crear una fuerza de tarea para comprobar que se concluya la implantación. La fuerza de tarea puede ser responsable de la comunicación, participación de los usuarios, capacitación y otras actividades necesarias para el cambio.
- Fomentar campeones de idea. El campeón más efectivo es un voluntario comprometido profundamente con una idea nueva. Este campeón ve que todas las actividades técnicas están completas y correctas. Un campeón adicional, como un administrador patrocinador, también puede ser necesario para persuadir a la gente de la implementación, usando hasta la coerción, de ser necesario.
Puede ser difícil la implantación del cambio, es por esto que se necesita un liderazgo fuerte para dirigir a los empleados a través de la turbulencia e incertidumbre y construir el compromiso de toda la organización con el cambio.
ANÁLISIS GENERAL
El ser humano como fuente principal de las organizaciones.
Las organizaciones son sistemas complejos, compuestos de actividades humanas: personas, grupos pequeños, intergrupos, normas, valores y actitudes.
Sin embargo toda esta complejidad nos presenta las pautas generales para comprender las organizaciones.
Los factores más relevantes de la vida organizacional son: las necesidades, los sentimientos, las actitudes y valores de los individuos; también los procesos atractivos, las normas y objetivos grupales; finalmente las actividades informales tales como: el trabajo lento, la apatía, la indiferencia, el conflicto, el conformismo y la desconfianza. La organización es un sistema abierto y dinámico en un ambiente interactuante. No se puede predecir el futuro de una organización si solamente se conoce el presente. El output no varía necesariamente ni automáticamente.
Output es el producto deseado por el sistema y otras consecuencias relevantes del funcionamiento. Imput es todo lo que se introduce en el sistema y que afecta al output. Pero no existe una relación fija y constante entre ambos.
Los factores de la personalidad son los que originan y mantienen la organización, los que ignoran la capacidad coercitiva de la organización y los que podrían destrozar la organización. Las necesidades, capacidades, niveles de aspiración y autoimágenes individuales surgen del sistema e influyen en él.
En una organización formal tiene que haber personas, objetivos, roles, políticas, etc. Tiene principios como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección y la racionalidad. El medio ambiente cultural influye en el trabajo dentro de la organización. También la organización altera significativamente las relaciones sociales en su medio ambiente.
Si el grupo profesional exterior a la organización es más importante, la naturaleza de los controles directivos y el liderazgo tenderán a verse modificados.
La mayoría de los cambios se efectúan en cuestiones de personal como son los salarios y los beneficios sociales. En la mayoría de los casos los directivos no centran la atención en las causas básicas, sino que tratan de arreglar las dificultades con gratificaciones materiales, con símbolos de status y con magníficas instalaciones laborales. Un supervisor, por ejemplo, participa de dos mandos que defienden valores enteramente excluyentes. Si apoya las relaciones interpersonales eficaces de la organización tendrá un mando directivo en el que se da disminución del sentimiento de identificación con la organización, de la apertura y disminución de riesgos, un aumento del conformismo, la dependencia y el compromiso exterior y un incremento de las defensas organizacionales, las rivalidades interdepartamentales y la falta de eficacia en la toma de decisiones.
En los niveles inferiores los puestos de trabajo exigen dependencia y sumisión y que sólo utilicen pocas capacidades. Esto se incrementa en la medida en que el puesto sea más bajo y que controle al individuo. Con el fin de adaptarse al trabajo y no perderlo el trabajador acepta, para de la frustración, el conflicto y el fracaso.
Sin embargo pueden crear actividades adaptativas que modifiquen el medio ambiente laboral, como el absentismo, la rotación, la restricción de cuotas de producción, la pérdida de tiempo, sindicalismo, importancia a lo material, bajo interés por lo humano, el no compromiso, la inhibición laboral y la alienación.
El éxito aumenta con la autoestima y la competencia, con la conciencia y aceptación de sí mismos y de los demás. Las condiciones de trabajo hacen que el individuo defina sus metas relacionándolas con las de la organización y evalúe su propia eficacia. La sociedad y la cultura pueden influir sobre el individuo y la organización. A través del proceso de socialización se aumenta o disminuye la autoestima y la competencia en el individuo. El proceso de socialización está en función de las normas y los valores de la sociedad y de su desarrollo económico.
El output está constituido por productos, servicios o gratificación psicológica en los miembros. La organización se encuentra en eterna dependencia del medio ambiente para la absorción de sus productos y servicios y para recibir el necesario imput que activar los procesos organizacionales de transformación y mantener así su existencia. La organización como sistema social abierto establece sus fronteras por las relaciones y pautas de conducta mediante el imput – output.
Las organizaciones deben enfocarse en el desarrollo del personal que labora, todos los componentes de las organizaciones son necesarios, pero si damos mayor importancia a la capacitación de nuestro personal y a cubrir las necesidades de éstos, entonces tendremos servicios de calidad y un mayor desarrollo organizacional.
Las organizaciones existen y se han mantenido porque las personas se conforman con lo poco. Se ha creado un clima de pesimismo en los empleados, tanto así que no logran reconocer sus propios valores, actitudes y principios. Las personas trabajan para decir que están trabajando, no para vivir dignamente en nuestra sociedad. Se utiliza mucho el término de «sobrevivir», hay que trabajar día y noche para poder sobrevivir. Las familias son pequeñas y no pueden crecer ya que el nivel de vida es muy reducido.
Los gerentes y los altos directivos de las organizaciones siempre trazan metas que lleven a las empresas a crecer cuantitativamente sin tomar en cuenta las necesidades propias de cada empleado de la misma.
Particularmente creo que en nuestra localidad todavía existe una política de hace más de 20 años atrás, en el sentido laboral-organizacional los empleados de hoy tenemos unos ingresos similares a los ingresos que tenían los empleados de hace más de 10 años. Cuánto ha crecido la humanidad, cuánto ha crecido la economía global, sin embargo, las organizaciones locales aún siguen estancadas en la misma realidad de tiempos atrás.
A nivel Nacional: La realidad nacional sobre las organizaciones es totalmente diferente a la realidad local. Cada organización emplea los objetivos y metas propias de su entorno. Dependiendo de la provincia donde esté ubicada la organización, así serán las estrategias, su desarrollo y su calidad.
Ciertamente en nuestro país hay organizaciones muy competitivas en el marco internacional, son organizaciones con un personal cualificado y muy preparado profesionalmente. Estas organizaciones son capaces de crecer y desarrollarse sin dejar de tomar en cuenta a los empleados. Las personas son muy importantes dentro de las organizaciones ya que son la fuente principal del desarrollo y de todas las actividades que mantienen activas y en competitividad a esas instituciones.
En sentido general, podemos expresar que las organizaciones a nivel nacional, en su mayoría cumplen con las normas y requisitos que debe tener una organización en la actualidad. Utilizan un control previamente establecido y se adaptan a los cambios de la sociedad, cambios que en su momento inicial no son bien recibidos por el personal, pero que luego con el incremento del capital se toma en cuenta el ingreso de la mano de obra.
A nivel internacional: Casi todas las compañías actuales son afectadas por las fuerzas globales, y muchas están desarrollando operaciones en el extranjero para tomar ventajas de los mercados globales. Los tres motivos principales para la expansión global son realizar economías de escala, explotar las economías de alcance y lograr factores escasos o de bajo costo de producción como labor, materias primas o propiedades. Una manera popular para involucrarse en las operaciones internacionales es por medio de alianzas estratégicas con firmas internacionales.
Las organizaciones suelen evolucionar en cuatro etapas: comienzan con una orientación doméstica, cambian a una orientación internacional, luego a una orientación multinacional y por último a una orientación global, que concibe a todo el mundo como su mercado potencial. Típicamente las organizaciones utilizan un departamento de exportaciones, después un departamento internacional y, eventualmente desarrollan una estructura geográfica y de producto.
Las estructuras geográficas son más efectivas para las organizaciones que pueden beneficiarse de una estrategia multidoméstica, la cual permite que los productos y servicios sean hechos de acuerdo con la cultura y necesidades locales. Una estructura de producto apoya la estrategia de globalización, la cual significa que los productos y servicios pueden estandarizarse y venderse mundialmente. Las grandes firmas globales pueden utilizar la estructura matricial para responder a las fuerzas locales y globales al mismo tiempo. Muchas compañías utilizan estructuras híbridas, al combinar elementos de dos o más estructuras diferentes para enfrentar las condiciones dinámicas del ambiente global.
RECOMENDACIONES
– Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.
– En toda organización debe existir un gerente que coordine las actividades y lleve el control de las acciones a ejecutar por todos los integrantes, y además promueva la comunicación entre todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.
– Para lograr un buen progreso de la organización es imprescindible que todos los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad el éxito de toda organización.
– Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y
una cultura que permita acoger las buenas iniciativas así como desechar las malas.
– Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.
