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Diagnóstico Organizacional: Modelos de Diagnóstico y Técnicas (y 3)

Modelo de Sistemas Abiertos

Los modelos de sistemas abiertos consideran adicionalmente el entorno externo de la organización y toman en cuenta sus efectos en las decisiones y los cambios.

Esto suscita la idea que las organizaciones son un conjunto de funciones extremadamente complejas de tareas, liderazgo, cambios y toma de decisiones.

Aunque esta complejidad es demasiado abrumadora para considerarla toda a la vez, el modelo de sistemas abiertos respalda el concepto que el todo es más fuerte y efectivo que cada componente individual por sí solo.

Retroalimentación

El modelo de sistemas abiertos es interesante porque admite un ciclo de constante retroalimentación durante todo el proceso.

Se consideran los insumos, como la información y el capital humano, transformaciones como los componentes sociales y tecnológicos,y los productos (bienes, servicios y capital intelectual) dentro del contexto del entorno externo en el que opera la organización.

En cada una de estas categorías hay una constante retroalimentación, que sirve para hacer avanzar la organización. También sirve para regresar la, para replantear conceptos o ideas que no funcionaron y necesitan mejorarse.

Esto es similar a la idea de fomentar el ensayo y error: ensayar muchas cosas y mantener la que funcione. La comunicación se puede considerar un componente importante en este modelo, para garantizar una retroalimentación efectiva y oportuna.

Modelo de Sistemas Cerrados

El modelo de sistemas cerrados no promueve la flexibilidad y adaptabilidad, ya que ignora por completo el entorno externo y se centra completamente en los componentes internos.

En la actualidad, ignorar las fuerzas externas es un signo de una organización débil, condenada a la crisis o al fracaso, porque no estará preparada adecuadamente para enfrentar los cambios que surjan.

Además, los modelos de sistemas cerrados respaldan el concepto de hacer las cosas de forma correcta.

Esto limita el crecimiento de la organización y de los miembros de su equipo, porque no promueve ningún tipo de desarrollo ni fomenta el aprendizaje organizacional, lo que nuevamente es imperativo en el mundo cambiante de hoy en día.

Técnicas

Hay muchas maneras de analizar y diagnosticar organizaciones y sus fenómenos. Los siguientes son los métodos utilizados más frecuentemente:

– Cuestionarios                          .

– Entrevistas.

– Observación.

– Análisis de registros, circulares, informes de evaluación y otra literatura organizacional.

– Análisis de datos de organizaciones y de varias unidades.

– Equipos de tareas y grupos de tareas.

– Talleres para identificación de problemas/resolución de problemas.

– Seminarios, simposios y programas de entrenamiento.

– Registro y examen de incidentes críticos.

Proceso General

El proceso para utilizar la herramienta de diagnóstico organizacional ha sido primero entender la organización y la empresa con la que se está trabajando.

Luego se realiza una investigación y se entrevistan a miembros dentro de la industria. Se crean preguntas estructuradas para las entrevistas con algunos miembros clave de la organización a diagnosticar.

También se trata de estar presentes en las oficinas y pasillos de la organización para observar en marcha algunos de los aspectos organizativos.

A partir de ahí se va a la documentación, que es un proceso bastante simple y directo para dividir la información que se ha escuchado, anotado y observado en el modelo de diagnóstico organizacional.

Técnicas de Intervención

Con el diagnóstico organizacional las organizaciones se hacen más efectivas al promover reducciones en las diferencias entre poder y estatus. También en la comunicación abierta, en la toma de decisiones participativa, en la cooperación, solidaridad y desarrollo del potencial humano de sus miembros.

Para promover el cambio y el desarrollo, los consultores de desarrollo organizacional desarrollaron una amplia gama de técnicas de intervención. A continuación, un resumen de estas intervenciones,agrupadas por la parte del sistema organizacional al que está dirigido más directamente.

Recursos Humanos

El cambio o selección de habilidades, actitudes y valores a través de programas y cursos de capacitación, reclutamiento,selección, asesoramiento, colocación, y programas de manejo del estrés y mantenimiento de la salud.

Comportamiento y Procesos

Cambios en los procesos de interacción, tales como toma de decisiones, liderazgo y comunicación, a través de la capacitación, la formación de equipos, la consulta de procesos, y la intervención de terceros para la resolución de conflictos.

Retroalimentación de los datos de la encuesta para el autodiagnóstico y la planificación de las acciones.

Estructuras y Tecnologías Organizacionales

Rediseño de trabajos, procedimientos administrativos,mecanismos de recompensa, división del trabajo, mecanismos de coordinación y procedimientos de trabajo.

Metas, Estrategias y Cultura Organizacional

Promover la clarificación de objetivos y la formulación de estrategias a través de talleres y ejercicios. Facilitar los vínculos de cooperación entre las organizaciones. Examinar y cambiar las culturas corporativas (valores, normas y creencias).

El diagnóstico organizacional es una forma de intervención, ya que interrumpe las operaciones rutinarias de la organización.Puede afectar las expectativas de los miembros con respecto al cambio, y puede influir en cómo piensan sobre sí mismos y su organización.

Conclusión

 El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios.

Propiamente es necesario llevar a cabo una serie de condiciones que permiten al diagnóstico organizacional ser exitoso, esto es:

a) Contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del interesado o cliente. Es decir, como primera pauta antes de iniciar el proceso de diagnóstico que se esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

b) Que el “cliente” proporcione las facilidades y apertura para la persona encargada del diagnóstico y así la obtención de la información y el proceso sea más ameno.

c) Manejar la información que se valla obteniendo de manera confidencial, es decir, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

d) Con respecto a los resultados, se debe proporcionar una retroalimentación acerca de las fuentes donde se obtuvo la información para el diagnóstico.

e) Para que el diagnóstico sea exitoso o no, depende en gran medida de la persona interesada que en este caso es el cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Referencias Bibliográficas

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About the author

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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