Educacion Nacionales

Tendencias actuales de la psicología organizacional en el siglo XXI

RESUMEN

 

Este trabajo parte de analizar datos y cifras concretos en estudios en empresas e instituciones recientes y actuales, para inferir las tendencias modernas de la Psicología Organizacional en la Republica Dominicana, así como en otros países que se han distinguido por servir de puntos de referencia exitosos.

Algunos resultados que se pueden adelantar, es que la aplicación efectiva de la Psicología en las organizaciones, debe partir de una aproximación científica, con diagnósticos integrales y objetivos; evaluaciones de impacto tanto en organizaciones, como en el desarrollo de individuos, con base a indicadores cuantificables clave de gestión (en Inglés Key Performance Indicators, KPI); por otro lado, cambiar el rol de las áreas de Personal y Recursos Humanos de empresas e instituciones a una aproximación estratégica (no operativa), de innovación (no solo de atender problemas con la gente en el día a día); y finalmente, incorporar nuevos modelos y metodologías en ocupaciones tales como desarrollo de competencias (laborales –vocacionales, solución de problemas, de aprendizaje, conducta ética – personal, comunicación y social); cambio organizacional planeado con enfoques a calidad, competencias laborales y Psicología Organizacional Transcultural.

INTRODUCION

Desde su surgimiento, la Psicología Organizacional ha situado a las personas en el centro de las estrategias de las Organizaciones. Sin embargo, hoy en día, términos tales como aprendizaje, conocimiento, innovación, trabajo en equipo, liderazgo efectivo, son casi palabras mágicas, que muchos asocian directamente al éxito de las organizaciones a principios del siglo XXI. Todas estas palabras se refieren a facultades humanas, que no están directamente relacionadas con los procesos, estructuras o tecnologías que emplean las Organizaciones.

Los significativos y rápidos cambios que han tenido lugar en esta primera década del siglo XXI en los contextos laborales, caracterizados por un incremento de los efectos de la globalización (diversidad y complejidad de la tecnología, carácter distribuido y complejo del trabajo, incertidumbre, impredictibilidad de los escenarios económicos, políticos, financieros y empresariales) han acabado por impactar en la reformulación del papel del psicólogo organizacional.

Tomemos solo un ejemplo, las nuevas formas de trabajo (NFT): teletrabajo, la tercerización o outsourcing y los contratos a término fijo son algunos ejemplos de estas “novedades”. Estas NFT cambian la dinámica de las organizaciones y, sobre todo, la dinámica de las relaciones entre la organización y sus empleados, los procesos de socialización. No nos podemos conformar con tales novedades y solo asumir que “son estrategias novedosas” que emplea el sector empresarial para eficientar su labor, por el contrario, debemos alertar a la dirección de la organización que estas “novedades” llevan a sus empleados de una situación de seguridad (“gracias a tener trabajo”) a una situación de inseguridad e incertidumbre (“a pesar de tener trabajo”). ¿Cómo generar identidad y sentimientos de pertenencia en estos trabajadores? ¿Cómo fortalecer la Cultura Organizacional?

Identificar tales consecuencias, contribuir a promover sus fortalezas y destacar sus debilidades, es la senda que deben recorrer los psicólogos organizacionales, siendo más multifacéticos, aportando a la compañía en la que nos desempeñamos más de lo que se nos pide, darle valor agregado a todas nuestras tareas, desde una toma de postura crítica y reflexiva

Es claro que el perfil moderno del Psicólogo Organizacional, se conforma ya desde hace años, con competencias de otras disciplinas y profesiones. El mundo empresarial y de las instituciones de servicios, sean públicas o privadas, no son más ya, lo que fueron: globalización, por ende, competir con otras firmas foráneas, avances en tecnología, sin dejar de mencionar los cambios en la conducta del personal de las diversas generaciones que trabajan hoy, hacen una labor profesional de grandes desafíos y futuros logros.

Muchas organizaciones han invertido tiempo y dedicación al esfuerzo del fortalecimiento de sus valores, alineando objetivos y propósito a través de estrategias de búsqueda tanto de colaboradores como de clientes. Sin embargo, en la actualidad, gracias a la inmediatez de las redes sociales —donde la opinión está al alcance de todos— se manifiestan las diferencias entre el discurso y la realidad. Para la construcción de una marca o para su potencial destrucción, no podemos quitarles el ojo a los efectos de las comunidades en las redes sociales sobre la construcción de nuestras organizaciones.

Esto nos coloca en un primer plano la importancia de involucrar a la gente en los procesos organizacionales, se trata entonces de un propósito compartido. Cada vez más, los colaboradores de una organización se preguntan ¿qué hacen ahí?, ¿por qué deberían ir a trabajar cada día? y, ¿cuál es su impacto en la sociedad, en el entorno y con sus clientes?

De esta forma, la retroalimentación organizacional cobra mayor relevancia. Las empresas necesitarán una serie de herramientas que faciliten la escucha continua y en tiempo real de sus colaboradores.

Asimismo, para fortalecer la experiencia del colaborador (employer experience) en las organizaciones, la adopción de nuevas tecnologías por parte de Recursos Humanos será fundamental, utilizando el acceso de herramientas tecnológicas para conocer la experiencia de los mismos, en su puesto de trabajo.

La tendencia apunta hacia un trabajo colaborativo entre Recursos Humanos y el Marketing para desarrollar proyectos alrededor de la marca, entrelazando proyectos centrados en el cliente junto con el compromiso y las preferencias de los colaboradores.

Siguiendo con el espíritu de la colaboración, otro punto clave para destacar en la era digital será la migración de sistemas de organización jerárquicos y estáticos a redes de equipos capaces de adaptarse a un entorno de constante cambio, capaces de colaborar e innovar. Pasamos de un enfoque en las personas a un enfoque en los equipos, difuminando los límites entre las funciones y apostando por la fluidez, los proyectos en equipo y la efectividad.

Las adaptaciones de los sistemas de la Gestión del Desempeño y los programas de Capacitación y Desarrollo, apuntaladas sobre los avances tecnológicos, jugarán un rol importante para impulsar el cambio del enfoque de individuos a equipos.

Otro aspecto por destacar gira en torno a la automatización de los procesos, los datos relacionados con los colaboradores son estratégicos para la adecuada administración del negocio. Las herramientas del Big Data son el gran aliado de los Recursos Humanos, para la gestión de su talento. El análisis predictivo basado en datos permite tomar decisiones y planificar basándose en criterios objetivos y no intuitivos.

Para resumir,  2019 pareciera prometer el auge de organizaciones movidas por un propósito, con la agilidad necesaria para responder a las necesidades de los clientes y la evolución del mercado, sostenidas sobre estructuras interconectadas y colaborativas, desarrollando colaboradores con poder, facultados para tomar las decisiones correctas en tiempo real y, conectados a una comunidad interactiva de relaciones dentro y fuera de la organización

PROBLEMAS Y DESAFÍOS CON EL PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Para llegar a abordar la problemática actual en las organizaciones en la República Dominicana y algunos países de Latinoamérica, debemos partir de mencionar primero, que estrategias globales en el pasado se ha empleado en el mundo de los negocios y en el otorgamiento de servicios.

Para ello se puede esquematizar, como los grandes caminos de acción que han seguido las organizaciones, han cambiado a través del tiempo. En un estadio remoto, se buscaba conquistar mercados por cantidad de ofertas, bajo la idea de quien tiene capacidad de producir más, gana más. Fue la época que teníamos los consumidores y clientes de productos y servicios, pocas alternativas de elección sobre los fabricantes de bienes y sobre la oferta de servicios pagados a instituciones, o recibidos por prestaciones sociales.

A esto siguió en parte, la verdadera revolución mundial por la lucha de la calidad. Así, el mundo de los negocios se convenció de que la verdadera conquista es por luchar por ofrecer mejores cosas en mejores condiciones. Muchas organizaciones mexicanas y en otros territorios sucumbieron a la batalla y se redujeron en actuación o bien desaparecieron. A esto siguió un cambio en el enfoque a la calidad del productor del servicio, a las necesidades y enfoque del cliente y usuario. Uno de los secretos fue “escuchar y entender también sus expectativas”, e inclusive, adelantarse a estos requerimientos, o superarlos, en una carrera en donde la innovación (y por tanto la gente) era uno de los pilares de la nueva estrategia.

Las organizaciones, sus ejecutivos y responsables de departamentos, las áreas de recursos humanos, aprendieron juntos, de adaptaron y modificaron sus roles y aportaciones. Pero cada vez era más evidente que a diferencia del pasado, no eran solo los cambios en tecnología (procedimientos de trabajo, equipos, etc.), las grandes inversiones en equipamiento moderno, o más antiguamente, la explotación del hombre, lo que permitía la efectividad organizacional. Se llegó y estamos ahora, ante la era del conocimiento, de las competencias y de su gestión en las personas. El capital intelectual, el talento humano y los intangibles adquirieron mayor valor en un sentido amplio e integral.

En esta breve reseña la administración de las personas claro, experimentó cambio evolutivo. De concepciones tradicionales de métodos de mayor eficacia (resultados); de mayor eficiencia (técnicas de ahorro de insumos y desperdicios, control de costos y mejora de métodos); de efectividad con la combinación de ambos; a un enfoque de competitividad por para y a través de la gestión del talento humano, con sus dos grandes vertientes que propongo:

1) Gestión del conocimiento acumulado: Que abarca el convertir el conocimiento tácito de las personas en conocimientos explícitos, documentados, difundidos y aprendidos por otros; su organización, almacenamiento y actualización permanente, que junto con las habilidades y actitudes de los expertos, conformen las competencias que darán paso a niveles de calidad, productividad y competitividad organizacional mayor, junto al desarrollo y mejora en la calidad de vida de las personas. Aquí, un balance entre el talento humano existente y las nuevas aportaciones del personal de reciente ingreso, son valiosas. Y, la otra parte está conformada, por la GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Se puede definir como la alternativa de gestión que parte del aseguramiento de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización como posibilidad del desarrollo; en otras palabras, busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia colectiva e histórica.

2) Gestión de nuevas competencias: En donde la administración del trabajo colaborativo por procesos horizontales, el aprendizaje interpersonal y los equipos de alto desempeño y resultados por un lado, junto a la promoción y administración de innovaciones de tipo individual también, permiten un avance en competitividad y un enfoque sustentable de la organización y su personal. Sin olvidar dos acciones clave. Una de ellas es el aprendizaje organizacional con respecto a referentes de compañías e instituciones de clase mundial local e internacional (“benchmarking”) y el aprovechamiento bilateral (organización – individuo) del personal que decide retirarse

Nuevas tendencias: el modelo emancipativo

Cuando se plantea la necesidad de desarrollo y cambio de las organizaciones otros enfoques suceden. Se parte de la idea de que los sistemas organizativos tradicionales ya no son adecuados a la situación al estar sometidos a un profundo cambio de valores, costumbres, estructuras, tecnologías, etc.

El «Desarrollo Organizacional», «Rediseño del Trabajo», «Calidad de Vida Laboral» y «Humanización del Trabajo» son movimientos de origen y contenido psicosociológico que utilizan normalmente tecnologías de intervención comunes. Los dos primeros han sido difundidos a través de escuelas de formación de directivos, consultores y asesores empresariales, los dos últimos sin embargo han sido promovidos por teóricos e investigadores no sometidos a la autoridad empresarial.

La metodología propuesta por las ciencias críticas adscritas al modelo epistemológico emancipativo es la autorreflexión. Este modelo es difícil de llevar a la práctica aunque podría intentarse en los dos últimos casos.

En la base de este paradigma subyace la idea de que el conocimiento objetivo es un saber interesado en la medida en que sirve de guía para la acción social y compromete en esa acción a los individuos. Lo que se defiende es fundamentalmente la posibilidad del cambio en aquello que individual o colectivamente se considera como «dado». Por otra parte, el que estos cambios sean propuestos por individuos no sujetos a la disciplina empresarial tiene la ventaja de aportar una mayor independencia de criterios y convertirse en el factor condicionante del cambio.

La metodología posibilita que los individuos produzcan construcciones e hipótesis acerca de sí mismos y de los otros, pero los mismos hechos pueden clasificarse de forma alternativa si se tienen oportunidades de ensayar las propias concepciones y confirmarlas o refutarlas. De la misma forma el sujeto encarna múltiples papeles y se entrega a un cambio incesante en función de las expectativas del otro. Ahora bien, con este bagaje metodológico ¿es posible adentrarse en la organización? Si ya vimos cómo la estructura fuertemente jerarquizada de las organizaciones laborales hacían difícil la adopción de una metodología más «relajada».’ en los grupos «T» por ejemplo ¿es viable esta otra que se asienta precisamente en la puesta en cuestión de los papeles y relaciones habituales en los grupos y subgrupos que la configuran?

Nos parece bastante aceptable el señalar que, desde una perspectiva dinámica de la organización como sistema abierto, nada sea considerado corno «dado». Por otra parte, el que estos cambios sean propuestos por personas ajenas a la disciplina de la empresa tiene la ventaja de aportar una mayor independencia de criterios e incluso puede llegar a convertirse en el factor condicionante del cambio, como señala Argyris (1976).

Sin embargo, debemos señalar que con esta metodología es bastante problemático adentrarse en la organización.

La organización no sólo se presenta jerárquicamente estructurada sino que incluso nos atrevemos a manifestar que tiene que conservar cierta rigidez si realmente se quieren conseguir los fines a los que se tiende.

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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