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Cambio, innovación y reingeniería organizacional: como modelo organizacional (2)

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las Empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno. Tres son la:

 REINGENIERIA 

Entre uno de los Modelos Organizacionales encontráremos la Reingeniería, es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio, donde  buscara formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar la organización  por funciones,  no son  suficientes para dar cambios en un entorno globalizado, por lo que se debería estudiar  y llegar a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

En realidad, la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la empresa, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias, los clientes adquieren una posición determinante en el mercado, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos.

La reingeniería es un enfoque de procesos. El rediseño radical significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes.

Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo, reformulación completa de los procesos existentes. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que lo sustentan. La reingeniería busca resultados óptimos, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos.

Reingeniería no quiere decir: Reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. En realidad, la tecnología no es nunca el problema. Más bien, éste radica en la forma de usar la tecnología en forma eficaz. Así, aplicar la reingeniería en una organización requiere una creencia, dedicación y esfuerzo casi heroicos requiere recursos, tiempo y dinero. Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento de las organizaciones.

El objetivo de la reingeniería son los procesos y no las organizaciones. Las compañías rediseñan el trabajo que realiza las personas empleadas en cada una de las  unidades organizacionales, también carecen de dirección porque a una persona (encargada del departamento) no le asignan responsabilidades (proceso).

 ¿CÓMO APLICAR LA REINGENIERÍA EN LA EMPRESA?

 Los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases, etapas, pasos para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las fases propuestas por Manganelli y Klein (1995):

Fase 1 Preparación del cambio,

Fase 2 Planeación del cambio,

Fase 3 Diseño del cambio y

Fase 4 Evaluación del cambio

Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en general, pueden sintetizarse de la siguiente manera siguiendo a Lefcovich (2006):

Definir el proyecto: Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto, los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería. La definición incluye tanto el objetivo que persigue la reingeniería como el ámbito que cubrirá el  proyecto. En esta etapa también se determinan los instrumentos de análisis y se identifican los referentes comunes.

 Para establecer el objetivo de la reingeniería, se debe definir cuál es la prospectiva de la organización, esto tiene que ver con   los mercados y productos/servicios que cubre desea con respecto a la competencia, con las metas y objetivos económicos.

 Análisis de la situación actual: Consiste en el desarrollo de un diagnóstico de la situación en la que se encuentra actualmente la organización. Para ello se debe evaluar:

La Organización. Conocer la organización en toda su extensión: historia, tecnología, a, productos y servicios ofrecidos, prácticas y tendencias, estrategias y políticas, dimensión, recursos utilizados reglamentación, desarrollo futuro esperado del sector al que pertenece la organización, gestión financiera, cargas de trabajo, prospectiva, estructura, administración, flujo de información administrativa y plataforma tecnológica.

– Entorno. Tendencias de la demanda de  los productos y servicios ofrecidos por de archivos y sus nuevos flujos y todo la institución, características de los lo que conlleve a establecer un adecua clientes  (usuarios), competidores, pro- do sistema de información gerencial. Veedores, reglamentaciones que la afectan. En especial son las necesidades del cliente, tanto interno como externo.

– Flujo de los procesos. Información documentada sobre los procesos  administrativos como de servicios  técnicos de la institución para observar cómo se están haciendo en el momento actual. Se debe  dar en esta fase respuesta a preguntas  como: ¿por qué hacemos lo que cuadamente a las nuevas exigencias hacemos? y ¿por qué lo hacemos en del entorno? Es la pregunta que debe la forma que lo hacemos? responderse con la definición de estrategias y políticas adecuadas.

– Paradigmas empresariales. Examinar los supuestos conscientes e inconscientes de la compañía y cuestionar las creencias, nuevas formas de hacer los supuestos que no son válidos.

– Diagnóstico: Después del análisis de la Determinar situación actual, se realiza un diagnóstico las características y configuraciones de las necesidades más apremiantes de las necesarias del software y el hardware que permitan agilizar los procesos en la compañía.

– Productos o servicios. Proporcionar las características del producto o servicio fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente. Generalmente, en esta etapa de diseño de la nueva organización, se definen varias alternativas y se evalúa su impacto para finalmente seleccionar la más adecuada.

– Implementación Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es uno de los pasos más difíciles de la reingeniería, más aún si existe la sospecha de que habrá reducción de personal tanto administrativo como de planta, se trata pues, en esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantación del nuevo modelo en la estructura actual de la organización. Incluye un gran esfuerzo de capacitación, además de la creación de cargos, compra de equipos y consecución de la infraestructura general para llevar a cabo la «nueva empresa». En esta etapa el tiempo es una restricción primaria, es necesario reducir la incertidumbre tanto como sea posible.

BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS. 

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.

1.- Varios oficios se combinan en uno:

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

2.- Los trabajadores toman decisiones:

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

 CRÍTICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERÍA

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años.

Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas. Champy (1997) señala que la reingeniería esta en dificultades y que para él no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores.

 

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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