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Las dos guerras de Donald Rumsfeld (2)

Written by Debate Plural

Rafael L. Bardaji (Gees.org, 15-4-02) 

La QDR o la burocracia contraataca 

Rumsfeld abrió el proceso de elaboración de la Quadrennial Defense Review 2001 en febrero de ese año, con un exquisito cuidado en evitar filtraciones acerca de los trabajos emprendidos y los responsables de los mismos. De hecho, es probable que la táctica secretista del Secretario de Defensa tuviera como propósito proteger la capacidad de innovación de los diversos grupos de trabajo. Sea como fuera, el hecho es que hasta comienzos del verano de ese año no comenzarían a surgir los rumores sobre el grado de transformación impulsado por la QDR. A finales de mayo, The Economist daba cuenta de los problemas y resistencias con las que se estaba topando Rumsfeld y ya a mediados de julio el International Herald Tribune se hacía eco del malestar de los principales mandos militares: “Los servicios militares están profundamente preocupados de que, para encontrar dinero para las nuevas iniciativas, el secretario Rumsfeld pueda recortar las tropas existentes, sus barcos y sus aviones” y citaba textualmente al entonces jefe de la Junta de jefes de estado mayor, el Gral. Shelton, quien decía “creo que hay una gran dosis de ansiedad asociada a la forma de conducir el proceso”.

En realidad Shelton se estaba refiriendo a los dos procesos que se estaban desarrollando informalmente en paralelo: por un lado, la QDR propiamente dicha, prácticamente desarrollada por grupos de trabajos oficiales y con gran presencia de oficiales de los cuarteles generales; por otro, una serie de grupos de trabajo informales, presididos por personas de confianza del propio Rumsfeld y cuyos planteamientos se alineaban más con las tesis del presidente Bush y del Secretario de Defensa. Los mandos militares, en realidad, se quejaban de la falta de información sobre las conclusiones alcanzados por dichos grupos así como por su ausencia en los mismos. Ideas como reducir la flota de portaaviones, supuestamente estudiada por el grupo sobre el futuro de las fuerzas convencionales, fue rechazada airadamente por el jefe del mando del Pacífico.

Donald Rumsfeld reconocía a finales de julio las dificultades encontradas con los mandos militares, y se vería forzado a redactar unas directrices aclaratorias de lo que se perseguía con el proceso de la QDR y en las que volvía a poner el acento en la necesidad de abordar el cambio con naturalidad e ilusión.

Sea como fuere, más por debilidad que por convencimiento seguramente, el hecho es que la QDR, hecha pública el 30 de septiembre, a pesar de seguir llamando por la transformación, incluye muy pocas medidas prácticas que puedan considerarse revolucionarias y sí muchas de continuidad.

Así y todo, la QDR esconde trazos de cambio sustancial y deja las puertas abiertas a una política de transformación en línea con los planteamientos iniciales. Y lo más importante, desde el punto de vista de Rumsfeld, la QDR es más un punto de partida que el cierre de un ejercicio, como ha quedado después patente.

La guerra en Afganistán o las semillas del cambio 

La QDR vio la luz una semana antes del inicio de las operaciones militares de la Operación Libertad Duradera y en un contexto político y psicológico poco propicio para su valoración. De hecho se ha escrito y hablado mucho más de la QDR antes de su presentación que después de la misma. 

Sin embargo todos coinciden en ver en la conducción de las acciones bélicas en Afganistán el gusto por lo nuevo y la experimentación, por las altas tecnologías y por el uso novedoso y flexible de las tropas de Bush y Rumsfeld. Unas cuentas semanas de combates han hecho más por la transformación que todos los meses de trabajo del Pentágono en la QDR. 

La guerra en Afganistán, tal como recoge Rumsfeld en un artículo publicado recientemente por Foreign Affairsen el que elabora sobre algunos de sus discursos previos, ha demostrado que la clave del éxito estriba en reconocer que “prepararse para el futuro exige nuevas ideas y el desarrollo de capacidades y fuerzas que puedan adaptarse rápidamente a los nuevos retos y a circunstancias inesperadas”. Y adaptación requiere tanto incorporar cosas nuevas como deshacerse de lo viejo. 

De hecho, Rumsfeld ha encontrado en Afganistán la mejor victoria para sus tesis: Para empezar, se ha puesto de relieve la incapacidad del ejército americano para proyectarse con rapidez, mientras que los marines, organizados de distinta manera, daban el salto de su doctrina de asalto costero a maniobras de penetración centenares de kilómetros tierra adentro; en segundo lugar, el volumen de tropas en el suelo ha sido sorprendentemente bajo, abriendo la puerta a operaciones decisivas donde la masa ya no es el factor determinante; en tercer lugar, innovaciones tácticas y de procedimientos han incrementado la efectividad de las fuerzas, desde los comandos en apoyo de los bombarderos, a las modificaciones de los tiempos de vuelo de los B-52 armados con JDAM; en cuarto lugar, se ha puesto de relieve la importancia de la información táctica y de teatro en tiempo real durante todo el día, gracias a la labor de vehículos no tripulados. Es más, también se ha comprobado la eficacia de estos sistemas para el ataque de precisión; por último –y sin ánimo de ser exhaustivos- la conducción de las operaciones desde Tampa, Florida, sólo ha sido posible por el grado de sofisticación de las comunicaciones y los sistemas de mando y control, mucho de los cuales dependen exclusivamente de sistemas espaciales .

La guerra de Afganistán no sólo ha expuesto lo novedoso en lo militar, sino que por otro lado ha dejado bien claro que las patologías de las fuerzas armadas americanas y del Pentágono tienen que ser remediadas cuanto antes. Parece sorprendente, cuando menos, que la Oficina de Evaluación, Tecnológica, por citar un caso, afirme en un informe en enero de 2002, que el Predator no cuenta con las garantías suficientes para entrar en servicio, cuando se estaba empleando no excelente resultado contra los talibán.

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