«No fui lo suficientemente inteligente», admite el otro pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que: «Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital». Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores.
Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o «adelgazamiento organizacional”, acompañado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.
Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto «pavimentar la acera». La reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda fundamental.
En la práctica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido también significativos por otras razones: la automatización es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas características son a veces complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de cómputo de las empresas no están preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnología provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o de implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniería.
Otro factor que ha traído críticas a la reingeniería se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la administración del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administración del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.
Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en los procesos de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubrió a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estimó en un 70% los fracasos en la aplicación de la reingeniería.
La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad.
LA DINÁMICA DEL CAMBIO
Las organizaciones del presente siglo se ven abocadas al reto del cambio constante de su entorno tecnológico, político, económico y de mercados, variables que ejercen una gran influencia en su cultura con exigencias adaptativas y de innovación permanente que garanticen no solo la supervivencia sino avanzar hacia la competitividad. Puede afirmarse sin lugar a dudas que el cambio es la constante de nuestros días pero la direccionalidad es turbulenta e impredecible, todo lo cual obliga a una mayor planificación del mismo, pues aunque en toda innovación subyace un cambio, sin embargo no todo cambio conduce a una verdadera innovación y mejora.
En la carrera del cambio para la innovación, los dirigentes organizacionales no pueden equivocarse en el momento de identificar la etiología del cambio y en este sentido Kreitner y Kinicki, (1997.p:617) hacen sus aportes identificando dos tipos de fuerzas impulsoras del cambio: fuerzas externas y fuerzas internas a la organización.
CAMBIO E INNOVACIÓN
La innovación es la variable que explica y da sentido al cambio como se dijo anteriormente. The Economist en (1999:5) escribía que hoy, la innovación, se ha convertido en la religión industrial de nuestros días. Las empresas la conciben como la clave para incrementar beneficios y aumentar su participación en los mercados; los gobiernos la promueven para impulsar sus economías. Alrededor del mundo toda esta nueva retórica de innovación para la calidad, reemplazó el pensamiento basado en la economía de costos y de eficiencia.
Hoy la innovación es un factor de la cotidianidad. No puede entenderse la vida sin la innovación en todos los órdenes, pues la innovación tiene que ver con el cambio y el cambio es una constante. El no avanzar en los cambios adaptativos innovadores hará que se pierda vigencia, y capacidad competitiva. La organización de cualquier índole que no asuma en su cultura la innovación en sus productos y en sus procesos, simplemente desaparecerá. No puede entenderse la vida sin la innovación en todos los órdenes, pues la innovación tiene que ver con el cambio y el cambio.
DIRECCIONALIDAD CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
Según James A. Champy (1993) autor de la primera obra sobre Reingeniería manifiesta que el cambio organizacional puede asimilarse a un viaje que nunca acaba y por consiguiente se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
- Cualquier cambio importante debe comenzar por describir el destino del viaje: mejoras en la productividad, eficiencia y eficacia; reducir costos de producción; mejoras en la calidad del servicio; crecimiento, innovación, diversificación, agregar valor para los clientes y accionistas y otros interesados.
- La ruta a seguir en la organización es el enfoque hacia los procesos, caracterizada por el reconocimiento de que la organización del trabajo dado por grandes funciones y procesos, debe superar los límites de estos empezando desde el punto (0) en lugar de tratar de cambiar lo ya existente.
Estos objetivos ambiciosos son el sello distintivo de lo que se ha llegado a conocer como reingeniería
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Champy, James A. (1997) «Preparing for organizational change.» The organization of the future.
Hammer, M. y Champy, J. (1993). Reingeniería. Bogotá: Norma.
Hammer, & Champy. (1997). El alma de la nueva organización. Adaptado de la Obra: Beyond reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives. Nueva York: Harper-Business (1996).
Hammer, M. y Champy J. (1994).Reingeniería: Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa – ¡Casi todo está errado! Bogotá: Norma.
Hammer, M. y Champy, J.A. (1993). Preparar el cambio en la organización. Bogotá: Norma.
Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Bogotá: McGraw Hill.
Lefcovich, M. (2004). Reconceptualización de los negocios. Disponible en red en www.monografias.com.
Lowenthal, Jeffrey N [1994) Reengineering the organization. A step-by-step approach to corporate revitalization McGraw Hill.
Manganelli y Mark M.Klein, (1995) Cómo hacer reingeniería, Bogotá, Grupo Editorial Norma.
Morris, Daniel. (1994) «Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios». Mc Graw Hill,
Narasimhan, Seetharama L. ( 1996) Planeación de la Producción y Control de Inventarios ,2a. ed. Mexico: Prentice-Hall.
Nolan, Norton & Co. (NNC) advises and supports senior management of international companies.
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Peppard, Joe y Rowland Phillip (1998). La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios. Prentice Hall Hispanoamérica S.A. México.
Rios Gual, Josep (2012) El concepto de la REINGENIERÍA aplicado al mundo empresarial del sigo XXI
Trujillo Camacho Abraham. (2013, Noviembre 19). Reingeniería como proceso de cambio. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reingenieria-como-proceso-de-cambio/.
