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Los líderes en el Siglo XXI: Una revisión y recorrido por las principales teorías sobre el liderazgo (5)

Written by Debate Plural

Con estos nuevos escenarios se hace necesario cambiar la forma de gerencial, liderar nuestras organizaciones del siglo XXI. Desde los inicios del siglo XX el cambio en las organizaciones ha sido cada vez más notable y crece a pasos agigantados, y en la nueva era de la colaboración observamos que las prácticas de gestión que seguimos utilizando son las mismas. La sociedad es diferente hoy a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. Las organizaciones, hoy internacionales, quieren enfrentarse  a situaciones nuevas con herramientas del pasado. Estas organizaciones, hoy internacionales, quieren enfrentarse  a situaciones nuevas con situación viene a generar problemas con los niveles de ausentismo laboral, rotación de personal y el nivel de satisfacción tanto de las organizaciones con su gente como la satisfacción de sus empleados para con la organización.

Segura (2011) y Hamel (2009) argumentan que tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, y que debemos empezar por trabajar tres claves fundamentales debemos empezar por trabajar tres claves fundamentales lado la resistencia individual y organizacional.

  1. Innovar en el management. Debemos crear organizaciones internacionales flexibles, pensadas y hechas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que se les permita realizarse y dar lo mejor de ellas. González (2005) manifiesta el tremendo desafío del área de gestión humana radica en encontrar gente que añada valor económico a la empresa. La gente que hace bien su trabajo, gana; el que lo hace mal, pierde. Gran parte de la responsabilidad de esta confusión empresarial puede nacer de los propios encargados del área de gestión humana que no han sabido diseñar y administrar la gestión de la gente desde la perspectiva del negocio, o bien que no han sabido presentar esta fortaleza en los foros de la alta dirección.
  2. Desarrollar nuevas capacidades, todos, para reinventarnos cada día nuevas formas de hacer las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de crear valor, en la era de la colaboración masiva, en donde los actores digitales nativos e inmigrantes digitales deben reinventarse como líderes que apoyan, se integran y realizan su trabajo de manera transversal.
  3. La energía, la actitud de la gente es el recurso más valioso. Debemos tener y sentir pasión por lo que hacemos, debemos asegurar que la competitividad de la empresa está soslayada a la competitividad de las personas. Necesitamos la competitividad de las personas. Necesitamos personas productivas en su gestión, rentables en su remuneración y competitivas por su aceptación en la relación interna proveedor-cliente. González (2005) argumenta: “En la vida estamos para servir (dar servicio), y si no servimos (si no generamos algún servicio) no servimos para nada (es decir, no hacemos falta)”. Esa es la tremenda responsabilidad y el gran desafío de la vida: asegurarnos que todos “hagamos falta” en la empresa, porque si no hacemos falta, sobramos.

 Los líderes no son importantes

Se escribe y se lee paradójicamente este subtítulo y cuestiona nuestros mapas mentales. Los líderes no son importantes en la medida en que usted se mueva y solo quiera actuar en la parte alta de la pirámide y ver todo desde arriba, Barahona (2011). Deje que fluyan los líderes naturales que hay en cada lugar de la empresa, déjelos jugar, déjelos equivocarse, déjelos enfrentarse, los que no proponen, buscan siempre generar antagonismo, ver y comentar en los pasillos que nada va a funcionar, eso ya se hizo y no funcionó, comentarios de líderes, que fueron líderes en su momento y época; hoy requerimos de líderes que no sean importantes porque tienen estudios o experiencia en la empresa de muchos años, sino porque retan todos los días nuestros mapas mentales, son flexibles, son constructivos, trabajan en equipo, no en reuniones grupales donde se escucha a una sola parte o todos nos escuchamos pero algunos no plantean nuevas cosas, sino que argumentan a partir de lo que escuchan de los demás. No proponen porque no se meten en el fondo de las cosas; son conformistas y no preparan las reuniones, los escenarios del día a día y no ven el futuro, Peter (2000).

Los conceptos teóricos del liderazgo se están modificando paulatinamente, no son abruptos, están en proceso, y estamos analizando que hoy estos líderes podrían acostumbrarse a trabajar en tres conceptos fundamentales para que la gestión en cada rincón de la organización se vea reflejada: a) Nos estamos acostumbrando a encontrar nuevos diseños organizacionales, fruto de los downsizing y rightsizing de las grandes, medianas y pequeñas organizaciones, que buscan cada día su mejor diseño para llegar a los consumidores o pro       consumidores; b) Nos estamos acostumbrando a encontrar la gente que deseamos tener en nuestras organizaciones: leales, que inspiren confianza, que tengan valores, que transmitan esos valores, que la gente los siga porque convencen con sus actuaciones, sus propuestas, no tanto por su empatía, no somos moneda de oro para caerle bien a toda la gente, como siempre se ha manifestado; y c) Nos estamos acostumbrando a la tecnología que nos cambia la forma de trabajar, de negociar, de relacionarnos, de cambiar la tecnología cada cierto tiempo porque podemos hacerlo mucho mejor de lo que veníamos haciendo, Tapscott y Williams (2006).

Los gerentes, los líderes en las organizaciones varían, dependiendo de la situación. Si estamos en épocas tranquilas los líderes no florecen Bill (2007), pero si estamos en épocas de crisis los líderes tienen que salir al escenario y desplegar sus conocimientos, su experiencia, tomar decisiones y asumir riesgos, y si se equivocan, volver a replantear, y hacer que la gente de la organización apoye con sus aportes buenos o malos, pero que contribuyan a generar propuestas para salir adelante Mintzberg (2010).

Peters & Watterman (2002) y Mintzberg (2010), se plantean los siguientes interrogantes: ¿Cuáles son, entonces, las cualidades de un gerente líder efectivo?

La respuesta a este interrogante no tiene una única solución, pero ellos se atrevieron a plantear algunas sugerencias como son: deje que los líderes naturales fluyan en la organización, ellos salen al escenario de manera natural solo y solo si se generan los ambientes; otra forma de detectar los gerentes líderes es ¿Las respuestas de quién son las más útiles?, ¿Quién es el que mejores respuestas tiene?

¿A quién suelen pedirle consejo más continuamente?, ¿Las respuestas de quién son las más útiles?, ¿Quién es el más fácil de alcanzar?, ¿Las opiniones de quién son más valiosas externa e internamente?, ¿Quién tiene mayores conexiones interna y externamente?, ¿Quién es clave en las decisiones importantes?

La respuesta a estas preguntas está en cada uno de nosotros. Identifiquemos los líderes naturales, estas son simplemente una lista o categorías de preguntas que pueden ayudar a encontrarlos, pero la esencia será el no perder el norte, seguir la estrategia de la organización y recordar en todo momento que las estructuras hoy en día son muy flexibles, que las relaciones de poder han cambiado, el poder lo tienen todos si contribuimos de manera franca, abierta y muy propositiva en todas nuestras relaciones de equipo, sin utilizar competencias desleales. Buscamos es un gana – gana, ser muy competitivos, tanto la empresa como nosotros, buscamos crear valor con buenos beneficios suplementarios, con precios razonables, cuidando el medio ambiente, la comunidad, la generación de un buen ingreso para los empleados y los accionistas, Hamel (2003).

Covey (2010) nos ayuda a concluir que el liderazgo en el siglo XXI será de aquellas personas que sientan lo mismo que yo siento, el líder tiene autoridad moral, es un líder sirviente y no un líder al que la gente debe adular, al que le deben decir lo que él quiere escuchar y no lo que necesitan escuchar, estos son algunos principios necesarios de instaurar en la estructura, en los sistemas y en los procesos. Si no se institucionalizan los sistemas y en los procesos. Si no se institucionalizan los sistemas y en los procesos. Si no se institucionalizan no permanecerán, no duraran. Peters (2005) afirma no hay que olvidarse de la gente, de los clientes y de las relaciones. En las grandes relaciones no se olviden de actuar. Mintzberg (2010) adiciona que los líderes no suelen quedarse en la micro administración, ellos miran y saben pararse, observan e identifican lo que podrían realizar.

En las organizaciones tanto en su parte interna como externa, se generan entonces espacios laborales y de externa, se generan entonces espacios laborales y de relaciones comerciales que buscan la supervivencia, y en esa búsqueda debemos hacer que los líderes naturales fluyan, como también seguirán surgiendo los antagonistas, que solo buscan frenar, obstaculizar y no dejar hacer. Los autores anteriores, en coloquio luego de entrevistas realizadas dejan entrever que los líderes naturales deben seguir sus caminos, seguir tomando las decisiones que nos harán crecer y crear valor para todos los stakeholders de la organización, pero también deben tener en cuenta que los líderes naturales aunque son unos profesores excelentes, no serán muy queridos por sus compañeros. Debemos utilizar nuestra inteligencia para identificar a los antagonistas para desenmascararlos.

No los dejemos cómodos en las rutinas de sus trabajos, cambiémosles su estatus; juega tu papel como un líder real, pelea por un cambio en la actitud, sé fiel a tu interior y sumérgete en él, deja que brote el líder natural que hay en cada persona, Hamel (2009). El mismo Hamel (2009), contribuye a concluir el artículo diciendo:

“Reinventémonos para que podamos seguir creciendo en este mundo de cambios constantes”.

 Conclusiones

Se resalta el importante papel que jugará el liderazgo en el nuevo siglo, tal y como se evidencia a lo largo de este artículo. Iniciativas de liderazgo que involucren valores y tengan como objetivo la búsqueda de una sociedad mejor y más igualitaria para todos sus miembros, serán percibidas como adecuadas.

Pero, tal y como se evidencia en el recorrido teórico que se elabora al inicio, la existencia de una estructura organizacional suficientemente robusta que entienda organizacional suficientemente robusta que entienda esta necesidad y que la priorice sobre el simple aspecto económico es necesaria. Por esta razón, el aporte de la reflexión académica a este respecto, que permita entender el concepto en su totalidad y que precisamente asuma este “liderazgo” es fundamental. Esta idea guarda concordancia con Ferrer et al. (2000) cuando expresa:

El liderazgo no solo depende en forma directa de las personas que lo ejercen, sino también del medio en el que se desenvuelven y de la organización en la que se desempeñan. Estudios como los desarrollados por Ferrer et al. (2000) demuestran que los resultados dependen también de la cantidad de rasgos y variables identificados a este respecto. Es así que en estos estudios los resultados varían en proporción a la mezcla de variables de cada uno de los aspectos incluidos o identificados en la situación analizada.

El recorrido hecho en torno al concepto de liderazgo durante las últimas décadas y que se presenta en este ensayo, evidencia también que se hace necesario un estudio complementario que involucre además la variable ubicación organizacional, como determinante de la forma en que se evidencia este liderazgo. Es decir, no se presentará en la misma medida y/o con las mismas características ante una situación similar dada en dos diferentes instancias dentro de la organización, si estas no pertenecen al mismo nivel de la estructura organizacional.

De otro lado, en cuanto a la segunda temática abordada, que hace relación con “El cambio de paradigma social de los líderes en el siglo XXI”, invitamos a los líderes a estar a) enfocados en la tarea y en el equipo: si el líder inyecta en su ejercicio diario una conciencia por el hacer y el dejar hacer, generaran en su equipo de trabajo la necesidad de desarrollar nuevos mapas mentales y esto permitirá que todos trabajen con pasión y talento, y una última característica que consideramos pertinente mencionar, que tenga talante. b) Comprometido con la excelencia: en la medida en que tengamos siempre procesos de innovación y creatividad y dejemos que influyan en nosotros y en el equipo, aquellas ideas valiosas que pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la compañía nos acercaran a lo que desean los pro consumidores, Chesbrough (2009). c) Respetuoso del prójimo: el líder debe tener empatía para saber comunicar, pero siempre tendrá que tener presente que no será muy querido por aquellas personas a quienes deba movérseles el estatus; lo importante entonces será que haga relaciones cordiales y respetuosas. d) Trabajador incansable: No extendiéndose en largas jornadas laborales y no dedicándole mucho tiempo a las urgencias más que al trabajo importante. En muchos países,  Barahona (2011), hay ciudades que son un ejemplo de la cultura laboral y la calidad de vida laboral que se respira en la gran mayoría de las jornadas laborales de 9.00 a 5:00 p.m. con una hora para almorzar. Nadie se queda después de las 5:00 p.m. y les molesta que la gente no se encuentre en su puesto de trabajo a las 9:00 a.m. e) Confiable: Creo que este asunto lo hemos resaltado a lo largo de todo el artículo y lo reafirmamos con lo que manifiesta Welch (2005), ex CEO de General: Electric, si el nuevo miembro del equipo no nos genera confianza en el proceso de selección, no lo contratemos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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