Educacion Nacionales

Teoría de las organizaciones estructura y procesos (4)

Frank A. Peña Valdes
  1. Falta de coordinación y cooperación. La fragmentación organizacional y el conflicto a menudo son resultado de la falta de coordinación en la implantación del cambio. Además, en el caso de la tecnología, el sistema nuevo debe ser  compatible con el viejo.
  2. Evitar incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados temen la incertidumbre asociada con el cambio. Se necesita una comunicación constante para que las personas sepan lo que está sucediendo y el impacto que tiene en  sus puestos.
  3. Temor a las pérdidas. Los administradores y empleados pueden temer la pérdida de autoridad y estatus o incluso de su trabajo. En estos casos, la implantación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben  participar tanto como sea posible en el proceso de cambio. La implantación se diseña para vencer muchas de las barreras  organizacionales e individuales para el cambio.

TÉCNICAS DE EJECUCIÓN

Los altos directivos articulan la visión y fijan el tono, pero los gerentes y  empleados participan en el proceso. Hay diversas técnicas que se pueden utilizar  para implantar el cambio con éxito.

  1. Establezca un sentido de urgencia para el cambio. Una vez que los administradores identifiquen una necesidad verdadera para el cambio, ellos necesitan controlar la resistencia para crear un sentido de urgencia de que el  cambio es en realidad necesario. Las crisis organizacionales pueden ayudar a  descongelar a los empleados y convencerlos de que tengan la voluntad para  invertir tiempo y la energía necesaria para adoptar nuevas técnicas procedimientos.
  2. Establezca una guía de coalición para el cambio. Los administradores del cambio tienen que construir una coalición de personas por toda la organización las cuales tienen suficiente poder e influencia para motivar el proceso de cambio.

Para que la implementación tenga éxito, debe haber una obligación compartida  para la necesidad y las posibilidades del cambio. El apoyo de los altos ejecutivos  es crucial para cualquier cambio de proyecto, y la falta de apoyo de los altos  ejecutivos es una de las causas más frecuentes para la generación de las fallas.

  1. Cree una visión y una estrategia para el cambio. Los líderes que han llevado a sus compañías a una transformación con éxito, casi siempre tienen algo en común: ellos se enfocan en formular y articular una visión y estrategia que los  guíe en los procesos de cambio. Aún para los cambios pequeños, una visión de  cómo el futuro puede ser mejor, y las estrategias para llegar ahí son importantes  motivaciones para el cambio.
  2. Encuentre una idea que se ajuste a la necesidad. La idea correcta a menudo significa procedimientos de búsqueda hablar con otros ejecutivos, encargar a una fuerza de tarea que investigue el problema, enviar solicitudes a los proveedores o  pedir a las personas creativas de la organización que encuentren una solución. La  creación de una idea requiere condiciones orgánicas. Es una buena oportunidad  para estimular la participación de los empleados, porque necesitan la libertad para  pensar y explorar opciones nuevas.
  3. Prepare planes para vencer la resistencia al cambio. Hay muchas buenas ideas que nunca se usan porque los ejecutivos no anticiparon ni se prepararon para la resistencia al cambio por parte de los consumidores, empleados y otros  ejecutivos. Para aumentar las probabilidades de una implantación exitosa, la  administración debe reconocer el conflicto y las amenazas y pérdidas potenciales  que perciban los empleados. Los ejecutivos pueden utilizar varias estrategias para  vencer la resistencia, entre estas tenemos las siguientes:

Alineación con las necesidades y objetivos de los usuarios. La mejor  estrategia para vencer la resistencia es asegurarse de que el cambio  satisface una necesidad real. Los empleados de investigación y desarrollo  pueden tener grandes ideas que resuelven problemas que no existen. Esto  sucede porque los iniciadores no consultaron a la gente que utiliza el  cambio. La resistencia puede ser frustrante para los ejecutivos, pero en  pocas dosis es positiva en una organización. La resistencia significa una  barrera a cambios frívolos. El proceso de vencer la resistencia exige  normalmente que el cambio sea bueno para los usuarios.

Comunicación y capacitación. La comunicación avisa a los usuarios de la  necesidad del cambio y de las consecuencias de un cambio propuesto;  evita falsos rumores, malentendidos y resentimientos. En un estudio al  respecto, la razón que más se cita como causa del fracaso es que los  empleados se enteraron por personas ajenas a la organización. Los altos  directivos se concentraron en la comunicación con el público y los  accionistas, pero no lo hicieron con los empleados que eran los que se  verían más afectados por los cambios. La comunicación abierta a menudo  ofrece a la gerencia la oportunidad de explicar los pasos que se darán para  asegurar que el cambio no tendrá consecuencias adversas para el  personal.

Un ambiente que da una seguridad psicológica. La seguridad psicológica  significa que las personas tienen un sentido de confianza y que ellos no se  sentirán tímidos o rechazados por otros en la organización. Los empleados  se necesitan sentir seguros y capaces de poder hacer los cambios que se  les han ordenado. Los administradores apoyan la seguridad psicológica, al  crear un clima de confianza y respeto mutuo en la organización.

Participación o intervención. Una participación temprana y extensa debe  ser parte de la implantación. La participación proporciona a los que  intervienen un sentido de control sobre las actividades del cambio. Lo  entienden mejor y se comprometen con una implantación exitosa.

Fuerza y coerción. Como último recurso, los ejecutivos pueden vencer la  resistencia advirtiendo a los empleados que pueden perder su trabajo o  ascensos, despidiéndolos o transfiriéndolos a otros puestos. En otras  palabras, se utiliza el poder gerencial para vencer la resistencia. En la  mayoría de los casos, esto no es aconsejable porque deja a las personas  furiosas contra los administradores del cambio y pueden sabotearlo. Sin  embargo, puede ser necesaria cuando es esencial la velocidad, como  cuando la organización enfrenta una crisis. También puede ser necesaria  para los cambios administrativos que fluyen de arriba hacia abajo, como la  reducción de la fuerza laboral.

  1. Crear equipos de cambio. Hemos visto la necesidad de recursos y energía para hacer que sucedan las cosas. Departamentos creativos separados, nuevos grupos de negocios o un equipo o fuerza de tarea a la medida son formas de  enfocar la energía, tanto para la creación como para la implantación. Un  departamento separado tiene la libertad de crear una tecnología que se ajuste a  una necesidad genuina. Se puede crear una fuerza de tarea para comprobar que  se concluya la implantación. La fuerza de tarea puede ser responsable de la  comunicación, participación de los usuarios, capacitación y otras actividades  necesarias para el cambio.
  2. Fomentar campeones de idea. El campeón más efectivo es un voluntario comprometido profundamente con una idea nueva. Este campeón ve que todas las actividades técnicas están completas y correctas. Un campeón adicional,  como un administrador patrocinador, también puede ser necesario para persuadir  a la gente de la implementación, usando hasta la coerción, de ser necesario.

Puede ser difícil la implantación del cambio, es por esto que se necesita un  liderazgo fuerte para dirigir a los empleados a través de la turbulencia e  incertidumbre y construir el compromiso de toda la organización con el cambio.

ANÁLISIS GENERAL

El ser humano como fuente principal de las organizaciones.

Las organizaciones son sistemas complejos, compuestos de actividades  humanas: personas, grupos pequeños, intergrupos, normas, valores y actitudes.

Sin embargo toda esta complejidad nos presenta las pautas generales para  comprender las organizaciones.

Los factores más relevantes de la vida organizacional son: las necesidades, los  sentimientos, las actitudes y valores de los individuos; también los procesos  atractivos, las normas y objetivos grupales; finalmente las actividades informales  tales como: el trabajo lento, la apatía, la indiferencia, el conflicto, el conformismo y  la desconfianza. La organización es un sistema abierto y dinámico en un ambiente  interactuante. No se puede predecir el futuro de una organización si solamente se  conoce el presente. El output no varía necesariamente ni automáticamente.

Output es el producto deseado por el sistema y otras consecuencias relevantes  del funcionamiento. Imput es todo lo que se introduce en el sistema y que afecta  al output. Pero no existe una relación fija y constante entre ambos.

Los factores de la personalidad son los que originan y mantienen la  organización, los que ignoran la capacidad coercitiva de la organización y los que  podrían destrozar la organización. Las necesidades, capacidades, niveles de  aspiración y autoimágenes individuales surgen del sistema e influyen en él.

En una organización formal tiene que haber personas, objetivos, roles,  políticas, etc. Tiene principios como la especialización de tareas, la cadena de  mando, la unidad de dirección y la racionalidad. El medio ambiente cultural influye  en el trabajo dentro de la organización. También la organización altera  significativamente las relaciones sociales en su medio ambiente.

Si el grupo profesional exterior a la organización es más importante, la  naturaleza de los controles directivos y el liderazgo tenderán a verse modificados.

La mayoría de los cambios se efectúan en cuestiones de personal como son los  salarios y los beneficios sociales. En la mayoría de los casos los directivos no  centran la atención en las causas básicas, sino que tratan de arreglar las  dificultades con gratificaciones materiales, con símbolos de status y con  magníficas instalaciones laborales. Un supervisor, por ejemplo, participa de dos  mandos que defienden valores enteramente excluyentes. Si apoya las relaciones  interpersonales eficaces de la organización tendrá un mando directivo en el que  se da disminución del sentimiento de identificación con la organización, de la  apertura y disminución de riesgos, un aumento del conformismo, la dependencia y  el compromiso exterior y un incremento de las defensas organizacionales, las  rivalidades interdepartamentales y la falta de eficacia en la toma de decisiones.

En los niveles inferiores los puestos de trabajo exigen dependencia y sumisión  y que sólo utilicen pocas capacidades. Esto se incrementa en la medida en que el  puesto sea más bajo y que controle al individuo. Con el fin de adaptarse al trabajo  y no perderlo el trabajador acepta, para de la frustración, el conflicto y el fracaso.

Sin embargo pueden crear actividades adaptativas que modifiquen el medio  ambiente laboral, como el absentismo, la rotación, la restricción de cuotas de  producción, la pérdida de tiempo, sindicalismo, importancia a lo material, bajo  interés por lo humano, el no compromiso, la inhibición laboral y la alienación.

El éxito aumenta con la autoestima y la competencia, con la conciencia y  aceptación de sí mismos y de los demás. Las condiciones de trabajo hacen que el  individuo defina sus metas relacionándolas con las de la organización y evalúe su  propia eficacia. La sociedad y la cultura pueden influir sobre el individuo y la  organización. A través del proceso de socialización se aumenta o disminuye la  autoestima y la competencia en el individuo. El proceso de socialización está en  función de las normas y los valores de la sociedad y de su desarrollo económico.

El output está constituido por productos, servicios o gratificación psicológica en  los miembros. La organización se encuentra en eterna dependencia del medio  ambiente para la absorción de sus productos y servicios y para recibir el  necesario imput que activar los procesos organizacionales de transformación y    mantener así su existencia. La organización como sistema social abierto  establece sus fronteras por las relaciones y pautas de conducta mediante el imput  – output.

Las organizaciones deben enfocarse en el desarrollo del personal que labora,  todos los componentes de las organizaciones son necesarios, pero si damos  mayor importancia a la capacitación de nuestro personal y a cubrir las  necesidades de éstos, entonces tendremos servicios de calidad y un mayor  desarrollo organizacional.

Las organizaciones existen y se han mantenido porque las personas se  conforman con lo poco. Se ha creado un clima de pesimismo en los empleados,  tanto así que no logran reconocer sus propios valores, actitudes y principios. Las  personas trabajan para decir que están trabajando, no para vivir dignamente en  nuestra sociedad. Se utiliza mucho el término de «sobrevivir», hay que trabajar día  y noche para poder sobrevivir. Las familias son pequeñas y no pueden crecer ya  que el nivel de vida es muy reducido.

Los gerentes y los altos directivos de las organizaciones siempre trazan metas  que lleven a las empresas a crecer cuantitativamente sin tomar en cuenta las  necesidades propias de cada empleado de la misma.

Particularmente creo que en nuestra localidad todavía existe una política de  hace más de 20 años atrás, en el sentido laboral-organizacional los empleados de  hoy tenemos unos ingresos similares a los ingresos que tenían los empleados de  hace más de 10 años. Cuánto ha crecido la humanidad, cuánto ha crecido la economía global, sin embargo, las organizaciones locales aún siguen estancadas  en la misma realidad de tiempos atrás.

A nivel Nacional: La realidad nacional sobre las organizaciones es totalmente  diferente a la realidad local. Cada organización emplea los objetivos y metas  propias de su entorno. Dependiendo de la provincia donde esté ubicada la  organización, así serán las estrategias, su desarrollo y su calidad.

Ciertamente en nuestro país hay organizaciones muy competitivas en el marco   internacional, son organizaciones con un personal cualificado y muy preparado  profesionalmente. Estas organizaciones son capaces de crecer y desarrollarse sin  dejar de tomar en cuenta a los empleados. Las personas son muy importantes  dentro de las organizaciones ya que son la fuente principal del desarrollo y de  todas las actividades que mantienen activas y en competitividad a esas  instituciones.

En sentido general, podemos expresar que las organizaciones a nivel nacional,  en su mayoría cumplen con las normas y requisitos que debe tener una  organización en la actualidad. Utilizan un control previamente establecido y se  adaptan a los cambios de la sociedad, cambios que en su momento inicial no son   bien recibidos por el personal, pero que luego con el incremento del capital se  toma en cuenta el ingreso de la mano de obra.

A nivel internacional: Casi todas las compañías actuales son afectadas por  las fuerzas globales, y muchas están desarrollando operaciones en el extranjero  para tomar ventajas de los mercados globales. Los tres motivos principales para  la expansión global son realizar economías de escala, explotar las economías de  alcance y lograr factores escasos o de bajo costo de producción como labor,  materias primas o propiedades. Una manera popular para involucrarse en las  operaciones internacionales es por medio de alianzas estratégicas con firmas  internacionales.

Las organizaciones suelen evolucionar en cuatro etapas: comienzan con una  orientación doméstica, cambian a una orientación internacional, luego a una  orientación multinacional y por último a una orientación global, que concibe a todo  el mundo como su mercado potencial. Típicamente las organizaciones utilizan un  departamento de exportaciones, después un departamento internacional y,  eventualmente desarrollan una estructura geográfica y de producto.

Las estructuras geográficas son más efectivas para las organizaciones que  pueden beneficiarse de una estrategia multidoméstica, la cual permite que los  productos y servicios sean hechos de acuerdo con la cultura y necesidades  locales. Una estructura de producto apoya la estrategia de globalización, la cual  significa que los productos y servicios pueden estandarizarse y venderse  mundialmente. Las grandes firmas globales pueden utilizar la estructura matricial  para responder a las fuerzas locales y globales al mismo tiempo. Muchas  compañías utilizan estructuras híbridas, al combinar elementos de dos o más  estructuras diferentes para enfrentar las condiciones dinámicas del ambiente  global.

RECOMENDACIONES

– Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus  trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los  diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes  técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.

– En toda organización debe existir un gerente que coordine las actividades y  lleve el control de las acciones a ejecutar por todos los integrantes, y además  promueva la comunicación entre todos los individuos que la conforman y así  poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.

– Para lograr un buen progreso de la organización es imprescindible que todos  los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de  su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad el éxito de toda  organización.

– Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y

una cultura que permita acoger las buenas iniciativas así como desechar las  malas.

– Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.

 

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

Dejar un comentario