Educacion Nacionales

Teoría de las organizaciones estructura y procesos (3)

Frank A. Peña Valdes

El ciclo de control incluye la implantación de objetivos estratégicos para los  departamentos y las organizaciones, estableciendo estándares de desempeño de  funciones, midiendo la ejecución actual y comparándola con lo estándar,  corrigiendo o combinando actividades cuando sea necesario. El control de  realimentación ayuda a los administradores a ajustar las actividades de trabajo,  estándares de desempeño y objetivos cuando sea necesario para ayudar a la  organización a tener éxito.

Métodos de Control

El sistema de control de los administradores es ampliamente definido como las  rutinas formales, reportes y procedimientos que utilizan información para  mantener o modificar patrones en las actividades de la organización. Estos  sistemas de control incluyen las actividades formales de información base para la  planeación, presupuesto, evaluación de desempeño, localización de recursos y  premios para los empleados. Los objetivos son implantados en avance, y los  resultados comparados a los objetivos y las variantes, todo esto se reporta a los  administradores y directores para corregirlos. Los avances en tecnología de  información han mejorado dramáticamente la eficiencia y la efectividad de estos  sistemas.

Existen cuatro elementos del sistema de control que usualmente son  considerados en centro de sistemas de controles de la dirección: «reportes  financieros y de presupuesto, reporte periódico de estadísticas no financieras,  sistemas de premios o recompensas y sistemas de control de calidad».

El presupuesto es típicamente utilizado para implantar blancos y objetivos, para  los gastos anuales de la organización y después poder reportar el costo actual en  una base mensual o trimestral. Como una forma de control, los reportes de  presupuesto actual y los bienes, gastos planeados en efectivo, materias primas,  salarios y otros recursos, así los administradores son capaces de actuar y corregir  variantes. Algunas veces las variantes entre el presupuesto y las cantidades  actuales por cada línea de artículos son puestas en una lista como parte del  presupuesto.

Los administradores dependen también de otros reportes financieros. El  balance, muestra la posición financiera de la compañía respecto de sus bienes y  deudas en un tiempo específico. Una declaración de ingresos, suma el  desempeño financiero de la compañía por un intervalo de tiempo, por ejemplo una  semana, un mes, un año. Este informe muestra las ganancias que llegan a la  organización de todas sus fuentes y sustrae los gastos de productos vendidos,  intereses, impuestos y depreciaciones. La línea final indica los ingresos netos,  ganancias y pérdidas por un periodo de tiempo.

Los administradores utilizan reportes de estadísticas periódicamente para  evaluar y controlar funciones no financieras como satisfacción a la clientela,  desempeño de los empleados, proporción de renuncias de los empleados.

Un descubrimiento de investigaciones en los sistemas de control consiste en  que cada uno de los cuatro sistemas de control se enfoca en diferentes aspectos  del proceso de producción. Estos cuatro sistemas forman un sistema total de  administradores que provee a los jefes intermedios con información de control  acerca de los recursos de energía, procesos de eficiencia y resultados. Además,  el uso de la dependencia en los sistemas de control depende de los objetivos  estratégicos que implantó la dirección. Los administradores utilizan el presupuesto para planear el futuro, reducir la incertidumbre acerca de la disponibilidad de los  recursos humanos y del material necesario para desempeñar las tareas  departamentales.

Reportes estadísticos basados en la computación son utilizados para el control  de resultados, estos reportes contienen información acerca del volumen de los  resultados y la calidad y otros indicadores que proveen realimentación a los  administradores intermedios acerca de los resultados departamentales, el sistema  de premios, y los sistemas de control son dirigidos al proceso de producción.

Los sistemas de control especifican estándares para la participación de los  empleados, trabajo en equipo y resolver problemas. El sistema de premios da  incentivos para obtener los objetivos y puede ayudar a guiar y corregir la conducta  de los empleados. Los administradores también utilizan una directa supervisión  para mantener las actividades de trabajo departamental dentro de los límites  deseados.

 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que  tienen lugar a su alrededor. Las grandes organizaciones tienen que encontrar  formas para actuar como organizaciones pequeñas y flexibles. Las empresas de  fabricación necesitan incorporar la nueva tecnología de manufactura flexible, y las  empresas de servicios, las nuevas tecnologías de información.

Las organizaciones de hoy deben someterse a la innovación y el cambio, no  sólo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor  competencia. Existen diversas fuerzas ambientales que impulsan esta necesidad  de cambios organizacionales importantes. Fuerzas poderosas que se asocian con  el avance de la tecnología, la integración económica internacional y la maduración  de los mercados domésticos, han acarreado una economía globalizada que  impacta a todo negocio, desde el más grande hasta el más pequeño, lo que crea  más amenazas y oportunidades.

Muchas organizaciones responden a las fuerzas globales al adoptar equipos dirigidos por sí mismo, así como estructuras horizontales que aumenten las  comunicaciones, los canales de colaboración y las corrientes de provisiones, y  sobrepasar las barreras del tiempo y lugar por medio de los negocios virtuales.

Otras participan en negocios conjuntos, consorcios o para extender sus  operaciones y mercados hacia la arena internacional. Algunas adoptan  innovaciones estructurales como el enfoque modular para enfocarse en sus  competencias centrales, al mismo tiempo que especialistas externos manejan las  otras actividades. Además de estos cambios estructurales, las organizaciones  actuales enfrentan la necesidad de un cambio drástico en su cultura y estrategia,  y de innovaciones rápidas en tecnología, servicios, productos y procesos.

COMPARACIÓN ENTRE EL CAMBIO RADICAL Y EL CAMBIO INCREMENTAL.

Los cambios que se utilizan para adaptarse al ambiente pueden evaluarse de  acuerdo con su alcance, es decir, la medida en que son incrementales o radicales  para la organización. «El cambio incremental representa una serie de avances  continuos que mantienen el equilibrio general de la organización y a menudo  afectan solamente a una parte de la misma. En contraste, el cambio radical rompe  el marco de referencia de la organización y a menudo crea un nuevo equilibrio  porque toda la organización se transforma».14 Por ejemplo, un cambio incremental  es la implantación de equipos de venta en el departamento de mercadotecnia, en  tanto que un cambio radical es cambiando toda la organización de una estructura  vertical a una horizontal, con todos los empleados que trabajan en procesos  centrales específicos, traídos por los equipos en lugar de ser separados en  departamentos funcionales como el de mercados, finanzas y producción.

En su mayor parte, el cambio incremental tiene lugar mediante los procesos  establecidos de administración y estructura, y puede incluir nuevas tecnologías  como sistemas de manufactura flexible y mejoras del producto. El cambio radical  significa la creación de una estructura y de procesos de administración.

Hoy día se hace énfasis en la necesidad del cambio radical, a causa del  entorno turbulento e impredecible de la actualidad.

TIPOS ESTRATÉGICOS DE CAMBIO

Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las  organizaciones para lograr ventajas estratégicas. Estos tipos de cambio son: La  tecnología, los productos y servicios, estrategia y estructura, y finalmente la  cultura.

Los cambios tecnológicos son modificaciones en el proyecto de producción de  una organización incluyendo su base de conocimientos y habilidades que le  permiten contar con distintivos competidores. Estos cambios están diseñados  para hacer más eficiente la producción o para producir un mayor volumen. Los  cambios de tecnología incluyen las técnicas de manufactura de productos o  servicios. Abarcan métodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.

Los cambios en productos y servicios corresponden a los productos o servicios  de una organización. Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de  productos ya existentes o líneas de productos totalmente nuevos. Normalmente  están diseñados para incrementar la participación en el mercado o para  desarrollar otros mercados, clientes o consumidores.

Los cambios de estrategia y estructura corresponden al dominio administrativo  de una organización. El dominio administrativo incluye la supervisión y  administración de la misma. Estos cambios incluyen las modificaciones en la  estructura de la organización, administración estratégica, políticas, sistemas de  premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de  información y control de la administración, contabilidad y presupuesto. Los  cambios de estructura y de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo, en  tanto que los cambios de productos y tecnología pueden venir de abajo hacia  arriba. Un cambio de sistema instituido por la administración en una universidad,  podía ser un nuevo plan pagado.

Los cambios en la cultura se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,  expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. El  cambio de culturas pertenece a cambios acerca de cómo piensan los empleados,  estos cambios están en la mentalidad en lugar de la tecnología, estructura o  productos.

Los cuatro tipos de cambio son interdependientes; una modificación  frecuentemente significa una alteración en otro. Un producto nuevo puede  requerir cambios en la tecnología de producción o una modificación estructural  puede necesitar habilidades nuevas de los empleados. Las organizaciones son  sistemas interdependientes y la alteración que se da en una parte suele tener  consecuencias para otros elementos de la organización.

PRINCIPIOS PARA UN CAMBIO EXITOSO

Sea cual sea el tipo o alcance del cambio, hay etapas identificables en la  innovación que suelen presentarse como una secuencia de hechos, pero las  etapas de innovación tal vez coincidan. «En la literatura de investigación sobre la  innovación, el cambio organizacional se considera como la adopción de una idea  o comportamiento por una organización. En contraste, la innovación  organizacional es la adopción de una idea o conducta nueva en la industria,  mercado o ambiente general de la organización».16 Se considera que la primera   organización que introduce un producto es innovadora; en tanto que aquellas que  lo copian solo adoptan los cambios. Sin embargo, para fines de manejo del  concepto, los términos de innovación y cambio se utilizarán de manera  intercambiable, porque el proceso de cambio en las organizaciones tiende a ser  idéntico, ya sea que la innovación llegue antes o después respecto de la de otras  organizaciones en el ambiente.

Por lo general, la organización asimila las innovaciones mediante una serie de  pasos o elementos, los miembros de la organización se hacen conscientes por  primera vez de una posible innovación, evalúan su conveniencia y luego estudian  si la ponen en práctica. Para que un cambio se implante con éxito, los  administradores deber tener la certeza de que cada elemento se presenta en la  organización. Si falta uno, el proceso de cambio fracasa.

  1. Ideas. Ninguna compañía puede permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la expresión interna de éstas. Una idea es una forma nueva de hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo, otro concepto de  administración o un procedimiento diferente para trabajar juntos en la  organización. Las ideas pueden proceder de dentro o de fuera de la organización.

La creatividad interna es un elemento clave del cambio institucional. Hoy día,  muchas de las mejores organizaciones están descubriendo formas para motivar  la creatividad de los empleados.

  1. Necesidad. Por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos de que se perciba la necesidad del cambio. La percepción de esta necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten una brecha entre el desempeño real y el  desempeño deseado en la organización. Algunas veces las crisis proveen un  indudable sentido de urgencia. Sin embargo, en muchos casos no hay crisis, y de  esta manera los administradores tienen que reconocer una necesidad y  comunicársela a los demás.
  2. Adopción. La adopción tiene lugar cuando los que toman decisiones deciden seguir adelante con una propuesta de idea. Los administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo en apoyar el cambio. En el caso de una  modificación organizacional importante, la decisión podría requerir que el consejo  de directores firmara un documento legal. En el caso de cambios pequeños, la  adopción podría presentarse con la aprobación informal de un gerente de nivel  medio.
  3. Implantación. Esta se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o el comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir materiales y equipo y capacitar a los trabajadores para usar la nueva idea. La implantación  es un paso muy importante, porque sin ella no valen los pasos previos. A menudo,  la implantación del cambio es la parte más difícil del proceso de cambio. No es  sino hasta que la gente usa la nueva idea, que el cambio ha ocurrido.
  4. Recursos. Se requieren actividad y energía humanas para que las modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede solo; requiere tiempo y recursos para crear e implantar la idea. Los empleados tienen que aportar su  energía para percibir la necesidad de la idea y satisfacer dicha necesidad. Alguien  debe desarrollar una propuesta y aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla.

ESTRATEGIAS PARA LA EJECUCIÓN DEL CAMBIO

Casi siempre los administradores y los empleados pueden pensar e inventar  diferentes maneras para aumentar y mejorar la tecnología de la organización,  ideas creativas para nuevos productos y servicios, enfoques frescos para las  estructuras y estrategias, o ideas para fomentar valores culturales adaptables,  pero, hasta que las ideas son puestas en acción, no significan nada para la  organización. La implementación es la parte crucial del proceso de cambio, así  como la más difícil. Los cambios con frecuencia no son cómodos para los  administradores ni para los empleados. El cambio es complejo, dinámico,  problemático y la implementación requiere de un fuerte y persistente liderazgo.

LIDERAZGO PARA LOGRAR EL CAMBIO

A medida que el mundo se complica, crece la necesidad de cambio en las  organizaciones, así como de administradores que puedan atenderlo con éxito. El  cambio rápido es uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones.

Se requieren líderes que puedan reconocer con claridad la necesidad del cambio  y hacer que éste tenga lugar, que puedan desarrollar y comunicar una visión de lo  que puede ser la organización y proporcionar la motivación y dirección para  llevarla hasta ese lugar. Los líderes que pueden efectuar la clase de adaptación  continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para  los empleados y aprenden a ponerse en su lugar desarrollando asociaciones que  hacen posible que el cambio tenga éxito.

El cambio exitoso puede tener lugar sólo cuando los empleados están  dispuestos a aportar el tiempo y la energía necesaria para alcanzar metas  nuevas, lo mismo que para soportar las tensiones y dificultades. Una visión,  comunicada con claridad, que incorpore la flexibilidad y la apertura a ideas,  métodos y estilos nuevos, monta el escenario para una organización orientada al  cambio y ayuda a los empleados a enfrentarse a la tensión. Los líderes también  construyen el compromiso de toda la organización llevando a los empleados a  través de tres etapas del proceso de compromiso con el cambio.

En la primera etapa, que es de preparación, los empleados escuchan del  cambio por medio de memorándums, reuniones, discursos o contacto personal y  toman conciencia de que éste afectará directamente su trabajo. En la segunda  etapa, los líderes les ayudan a comprender todo el impacto del cambio y los  resultados positivos de llevarlo a cabo. Cuando los empleados entienden que el  cambio es positivo se toma la decisión de implantarlo. En la tercera etapa  comienza el verdadero proceso de compromiso. En la etapa de instalación, que  es un proceso de prueba de cambio, los líderes tienen la oportunidad de estudiar  los problemas y preocupaciones de los empleados, y poner en acción el  compromiso con el cambio. En la etapa final, la institucionalización, los empleados  lo ven no como algo nuevo, sino como parte normal e integral de las operaciones  de la organización.

Es probable que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones  durante los siguientes decenios, y los líderes deben desarrollar las habilidades y  características personales y los métodos necesarios para ayudar a que sus  compañías sigan siendo competitivas. En efecto, «algunos expertos  administradores argumentan que para sobrevivir la conmoción de principios del  siglo 21 los administradores deben cambiar sus organizaciones en líderes de cambio, al utilizar el presente para actualmente crear el futuro rompiendo las  reglas industriales, y creando un espacio nuevo en el mercado, y abandonando  productos rutinarios, servicios, y procesos para liberar los recursos y construir el  futuro.

OBSTÁCULOS PARA EJECUTAR EL CAMBIO.

Es crucial contar con un liderazgo con visión para el cambio. Sin embargo, los  líderes deben esperar encontrar resistencias cuando tratan de conducir a la  organización por las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. Es  natural que la gente se resista y existan muchas barreras para su implantación a  nivel organizacional.

  1. Enfoque excesivo de los costos. La administración puede tener la idea de que los costos tienen la máxima importancia y desdeñar la importancia de un cambio que no está enfocado en los costos; por ejemplo, para incrementar la  motivación de los empleados o la satisfacción de los clientes.
  2. No percibir los beneficios. Cualquier cambio significativo producirá reacciones positivas y negativas. Es posible que haya necesidad de educar a los gerentes y empleados para que perciban más aspectos positivos que negativos  como consecuencia del cambio. Además, si el sistema de recompensas de la  organización desalienta la adopción de riesgos, el proceso de cambio puede  tambalearse porque los empleados creen que el riesgo es demasiado elevado.

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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