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Teoría de las organizaciones estructura y procesos (2)

Soporte Técnico. Las funciones del soporte técnico ayudan a la importancia a  adaptarse al medio ambiente. Los empleados de soporte técnico como ingenieros  e investigadores son quienes estudian problemas del medio ambiente y las  oportunidades en los desarrollos tecnológicos. Soporte técnico es responsable de  crear innovaciones en el cuerpo operativo, ayudando a la organización al cambio  y la adaptación. El soporte técnico lo proveen los departamentos de tecnología,  investigación, desarrollo y estudios de mercado.

Soporte administrativo. Las funciones del soporte administrativo son las  responsables para que la operación se desarrolle sutilmente, así como el  mantenimiento en la organización, incluyendo sus elementos físicos y humanos.

Incluye las actividades de recursos humanos, tales como reclutamiento y  contratación, estableciendo beneficios y compensación, y entrenamiento a  empleados y desarrollo, también actividades de mantenimiento, como la limpieza  y el servicio para reparar las máquinas.

Administración. Es un subsistema distintivo, responsable de dirigir y coordinar  otras partes de la organización. La alta dirección provee con direcciones,  estrategia y políticas para toda la organización o sus divisiones mayores. Los  mandos intermedios son responsables de implementar y coordinar al nivel  departamental. En las organizaciones tradicionales, los mandos intermedios son responsables de mediar entre la alta dirección y el cuerpo operativo como  implementar reglas y pasar información.

Las organizaciones actuales en sus cinco partes están interrelacionadas y  frecuentemente sirven a más de una función del subsistema. Por ejemplo,  administradores coordinan y dirigen otras partes del sistema, pero ellos también  tienen que estar mezclados en el soporte técnico y administrativo. En el soporte  administrativo los departamentos de recurso humanos son responsables para  trabajar con el ambiente externo, para encontrar empleados de calidad. Los  departamentos de compra adquieren materiales y suplementos necesarios. En el  área de soporte técnico, los departamentos de investigación y desarrollo trabajan  directamente con el ambiente externo para aprender acerca de los nuevos  desarrollos tecnológicos. Los administradores también trabajan extendiendo sus  fronteras. Este subsistema de extender fronteras es utilizado en varias áreas, en  lugar de ser usado por una parte de la organización.

 Evolución de la Teoría Organizacional

La teoría de la organización no es una colección de datos; es una forma de  pensar acerca de las organizaciones. La teoría de la organización es una forma  de ver y analizar las organizaciones con más precisión y profundidad de lo que se  podría hacer de otra manera. La forma de ver y pensar sobre las organizaciones  se basa en patrones y regularidades en el diseño y en el comportamiento  organizacional. Los académicos de las organizaciones buscan estas  regularidades, las definen, las miden y las ponen a disposición del resto de  nosotros. Los hechos de la investigación no son tan importantes como los  patrones y puntos de vista generales del funcionamiento organizacional.

Perspectivas Históricas

El diseño de la organización y las prácticas de los administradores varían con  el tiempo en respuesta a los cambios que va dando la sociedad.

Anteriormente cuando hablábamos en términos de administración  escuchábamos que la era moderna de la teoría de la administración comenzó al  final del siglo XIX y principios del siglo XX. La aparición del sistema de fábricas  durante la revolución industrial expuso problemas que a las organizaciones más  antiguas no se les había presentado. Cuando el trabajo empezó a funcionar en  mayor escala con mayor número de trabajadores, la gente comenzó a pensar en  cómo diseñar y administrar el trabajo para poder incrementar la producción y  ayudar a las organizaciones a obtener su máxima eficiencia. La perspectiva  clásica, la cual buscaba que las organizaciones marcharan eficientemente como una máquina bien aceitada, está asociada con el desarrollo de las organizaciones  jerárquicas y burocráticas y queda como la base de la administración moderna en

La administración científica, cuyo pionero fue Frederick Taylor, afirmaba que  las decisiones sobre la organización y el diseño del trabajo deben basarse en  procedimientos precisos, científicos, después de un estudio cuidadoso de las  situaciones individuales. Para usar este enfoque los administradores desarrollaron  un procedimiento estándar para cada trabajo, seleccionando trabajadores con  habilidades propias, entrenando trabajadores en el procedimiento estándar,  planeando el trabajo con mucho cuidado y proveyendo incentivos de salarios para  aumentar la producción.

La forma de organizarse constituye otra parte importante de la perspectiva  clásica dando una mirada más amplia a las organizaciones. Mientras que la  administración científica se enfocaba principalmente en la técnica central del  trabajo desarrollado, los principios administrativos se enfocaban más en la  organización total.

La administración científica y los principios administrativos de acercamiento  eran muy fuertes y dio a las organizaciones nuevas ideas fundamentales para  establecer alta productividad y aumento en la prosperidad. Los principios  administrativos en particular contribuyeron al desarrollo de organizaciones  burocráticas, las cuales enfatizaban en la administración y el dinero en las  compañías de una claramente definida y la responsabilidad formal de  mantenimiento de archivos, una aplicación uniforme de las reglas. Aunque el  término burocracia ha tomado negativas connotaciones en las organizaciones  actuales, las características burocráticas trabajaron extremadamente bien para las  necesidades de la época industrial. Uno de los problemas con la perspectiva  clásica es que fracasó al no considerar el contexto social y las necesidades  humanas.

Los primeros trabajos en la sociología industrial y las relaciones humanas,  recibieron poca atención por la prominencia de la administración científica. Sin  embargo, «un gran descubrimiento ocurrió con una serie de experimentos de la  compañía eléctrica de Chicago que fueron después conocidos como los estudios

Hawthorne. Las interpretaciones de estos estudios concluyeron que el trato  positivo hacia los empleados aumentaba su motivación y productividad».8 La  publicación de estos descubrimientos nos llevó a una revolución en el trato del  trabajador y puso el camino para el trabajo subsecuente examinando el trato  hacia los trabajadores, líderes, motivación y recursos humanos de los  administradores. Estas relaciones humanas y acercamientos de conducta  agregaron nuevas e importantes contribuciones al estudio de los administradores  y de las organizaciones.

Sin embargo, el sistema jerárquico y el planteamiento burocrático que se  desarrollaron durante la revolución industrial quedaron como el principal enfoque

y funcionamiento de las organizaciones de diseño hasta los años setenta y  ochenta. En general, este enfoque hizo muy bien su trabajo para la mayoría de las  organizaciones hasta las últimas décadas.

En las dos últimas décadas el mundo de las organizaciones ha sufrido cambios  más profundos y rápidos. Internet y otros avances en tecnología, información,  globalización, rápidos cambios económicos y sociales y otros retos del entorno  exigieron nuevas perspectivas a los administradores y más flexibilidad para el  planeamiento de las organizaciones.

Muchos problemas ocurren cuando todas las organizaciones son tratadas  como iguales, el cual fue el caso con la administración científica y con los  enfoques en principios administrativos que pretendieron diseñar a todas las  organizaciones por igual. Las estructuras y sistemas que servían en la división de  ventas al menudeo de un conglomerado no serían apropiadas para la división de  manufactura. Los esquemas de organización y los procedimientos financieros que  serían lo mejor para una firma empresarial de Internet no servirían para una gran  planta procesadora de comida.

Para que la organización sea efectiva debe haber un ajuste entre su estructura  y las condiciones en su ambiente externo. Lo que funciona en un ambiente, puede  no funcionar en otro. No hay una forma única y mejor. Por ejemplo, algunas  organizaciones pueden experimentar en cierto ambiente, utilizar una tecnología  de rutina y desear la eficiencia. En esta situación, un enfoque de administración  que emplea procedimientos de control burocrático, una estructura funcional y una  comunicación formal, sería la más adecuada. De manera similar, procesos de  administración de libre flujo funcionan mejor en un ambiente incierto con una  tecnología no rutinaria. El enfoque de administración correcto es contingente con  la situación de la organización.

Actualmente casi todas las organizaciones operan en un ambiente altamente  incierto así que nos encontramos en un periodo de transición muy significativo, en  el cual los conceptos de la teoría de organización están cambiando  dramáticamente.

 Descripción de Organización Contemporánea

En gran parte, los administradores y organizaciones aún están influenciados  con el enfoque jerárquico y burocrático que comenzó hace más de un siglo. Sin  embargo, los retos que se presentan hoy en día en el medio ambiente, la  competencia mundial, rápidos avances en tecnología, el incremento de los  negocios electrónicos, cambio de conocimientos e información para las  organizaciones más importantes, y las esperanzas de los trabajadores por un  trabajo interesante y dar oportunidades para su crecimiento profesional y personal  sirven para obtener dramáticas y diferentes respuestas de personas y  organizaciones. Las perspectivas del pasado no proveen un mapa para navegar  al mundo de los negocios de hoy en día. Los administradores del presente deben  organizar nuevas respuestas para un mundo nuevo.

Las organizaciones y administradores actuales podrían verse con una  tendencia cambiante basada en los sistemas mecánicos y en los sistemas  biológicos naturales. Estos cambios de creencias y percepciones afectan la  manera de pensar de las organizaciones y los esquemas de conducta dentro de  ellas.

«La mayor parte del siglo XX, la ciencia newtoniana del siglo XVIII que sugiere  que las funciones del mundo y una buena conducta es lo que continúa a guiar a  los administradores pensando en las organizaciones. El medio ambiente era  percibido como ordenado y predecible y el trabajo de los administradores era  mantener la estabilidad».9 Esta era una manera perfecta de pensar para la época  industrial. El crecimiento era lo principal para el triunfo de las organizaciones. Las  organizaciones se volvieron grandes y complejas, y las barreras entre los  departamentos de funcionamiento y organizaciones eran distintas. Las estructuras  internas se volvieron más complejas, verticales y burocráticas. La dirección  estaba basada en sólidos principios de administración y tenía la tendencia a ser  autocrática; las comunicaciones eran primeramente a través de memorandos,  cartas y reportes. Los administradores hacían todos los trabajos de planeamiento  y de pensamiento mientras que los empleados hacían el trabajo manual a cambio  de salarios y otras compensaciones.

El ambiente de las compañías hoy en día es estable. Pese a la turbulencia de  años recientes, los administradores no pueden mantener la ilusión de orden y  predicción. «La ciencia de la teoría del caos sugiere que las relaciones en  complejos sistemas adaptativos, incluyendo organizaciones, no son lineales y son  culpables de numerosas interconexiones y divergentes elecciones que crearon  efectos inatendidos y volvía el universo impredecible».10 El mundo está lleno de  incertidumbres, caracterizado por sorpresas, rápidos cambios y confusión. Los  administradores no pueden predecir, medir o controlar la manera tradicional, el  drama que se desarrolla dentro y fuera de su organización; sin embargo, la  teoría del caos también reconoce que este desorden ocurre dentro de ciertos  esquemas de orden. Las ideas del caos sugieren que las organizaciones deberían  ser observadas más como sistemas naturales que como máquinas predecibles.

Muchas organizaciones están cambiando a estructuras flexibles y  descentralizadas, que enfatizan en la colaboración horizontal y en el compartir  información. Agregando que las barreras entre organizaciones están  desapareciendo, pues aun los competidores forman sociedades para competir  globalmente, algunas veces mezclándose con virtuales y modulares  organizaciones conectadas electrónicamente.

En este nuevo ambiente muchos administradores rediseñan sus compañías  hacia algo llamado la organización de aprendizaje. Esta organización promueve  comunicaciones y colaboración, asimismo todo el mundo está envuelto en  identificar y resolver problemas, permitiendo a la organización el experimentar  continuamente, aumentar y mejorar su capacidad.

La organización de aprendizaje está basada en igualdad de información  abierta, poca jerarquía y una cultura que motiva a la participación y a la  adaptabilidad, aceptando ideas que vengan de donde sea y que ayuden a la  organización a obtener oportunidades y que puedan controlar las crisis. En la  organización de aprendizaje el valor esencial es resolver problemas, opuesto al  de la organización tradicional que está designada a la eficiencia de sus funciones.

CONTROL ORGANIZACIONAL

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva  limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se  concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el  seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el  proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos  cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo  a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a  a organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo  mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis  en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que  parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en  última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de  gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir  desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un  contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para  el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso  netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde  se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

 Objetivos y funciones del Control Organizacional

El propósito del ejercicio del control, en cualquier organización, consiste en  disponer de los medios y acciones oportunos para asegurar que sus miembros  internalicen los objetivos de la organización y por tanto, se comporten de forma  que permitan alcanzar tales objetivos. Es decir, el objetivo último de cualquier   sistema de control no es controlar un determinado comportamiento, sino más bien  influir en las personas para que sus acciones y decisiones sean coherentes con  los objetivos de la organización. En general, el sistema de control persigue el  objetivo de eficacia y eficiencia de la organización, es decir, se concibe como el  instrumento idóneo para mantener la organización en condiciones óptimas.

Con la intención de alcanzar dicho propósito, son cuatro las funciones  atribuidas a un sistema de control: «Énfasis en los objetivos, necesidad de  coordinación, autonomía y control, y finalmente planificación estratégica».11

  1. El énfasis en los objetivos. En cualquier organización el comportamiento de sus miembros puede estar orientado a sus propias necesidades más que a los objetivos de la organización. Por tanto un sistema de control debe ser capaz de  motivar a las personas para que tomen decisiones y actúen según los objetivos de  la empresa.
  2. La necesidad de coordinación. En todas las organizaciones existe la necesidad de integrar el esfuerzo de todos sus miembros. Incluso en organizaciones de reducido tamaño el origen de los problemas reside en la falta  de coordinación. En ocasiones el ejercicio de control puede consistir simplemente  en encuentros periódicos o la elaboración de informes que aseguren la  coordinación y el correcto funcionamiento de la organización. En cambio en las  organizaciones de mayor tamaño, los problemas de coordinación suelen ser  mayores y es necesario un mayor control.
  3. Autonomía y control. Todo sistema de control debe ofrecer información sobre los resultados de las operaciones y el desempeño de los individuos. Esta información permite a la organización poder evaluar los resultados mientras  simultáneamente los individuos pueden trabajar sin necesidad de una revisión  permanente sobre sus acciones y decisiones.
  4. Planificación estratégica. Otra de las funciones del sistema de control es facilitar la implantación de la estrategia. En ocasiones se cree, erróneamente, que cuando una estrategia se ha puesto en práctica ha concluido el proceso. Sin  embargo, esto es simplemente un paso más, ya que los planes se fijan para ser  cumplidos y es necesario un sistema de control efectivo para verificar si lo  planificado se ha cumplido correctamente.

EL PARADIGMA DE CONTROL DE REALIMENTACIÓN

Uno de los principales usos que se le da a la información en las organizaciones  es dedicado para el control. Los sistemas efectivos de control involucran el uso de  realimentación o resultados, para determinar el desempeño, y lograr los  estándares establecidos para ayudar a la organización a obtener sus objetivos.

Los administradores implantan sistemas para el control organizacional, que  consiste en los cuatro pasos clave en el modelo de control de realimentación.

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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