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El Poder y Política en las organizaciones desde la perspectiva del poder en las organizaciones (5)

Frank A. Peña Valdes

Como toda definición, aclara algo pero aparecen otras dudas. Si A “convence” o “persuade” a B, ¿es igualmente poder? Y si se trata de pensamientos en vez de acciones, es decir, A logra que B piense o crea en cosas que antes no creía, ¿estamos también frente a una relación de poder?

Las fuentes de poder de alto nivel de una organización son:

Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un ejemplo puede ser, cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa y los socios la acatan, reconociendo el poder de un experto.

Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. En las organizaciones el individuo carismático sea gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque solo se basa en identificarse con esa persona.

Poder de Recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Una persona es el influyente y la otra el influido, y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido por cumplir órdenes o alcanzar una meta propuesta.

Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

Poder Legítimo o del puesto: representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo, también implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder (French y Raven, 1968).

Por otra parte la autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la dominación que puede lograr que otra persona realice de forma voluntaria acciones. Condiciona el comportamiento de todos los miembros de una empresa y es la cuerda común que mantiene unidas a las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible así el trabajo efectivo conjunto de toda la organización.

Mecanismos De Influencia Conductual En Las Organizaciones

Toda organización, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y ésta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol.   El primero consiste en el control basado en el empleo de elementos punitivos; es el poder basado en el castigo. El poder utilitario o poder de recompensa se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar formas diversas: dinero, elogio, status, etc. El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un ámbito definido (la “zona de indiferencia” de Barnard). El poder, en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, más que por sus cualidades personales. El poder de liderazgo, contrasta con el anterior porque el asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior (y no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de poder decimos que es un líder. El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. No es casualidad que en estos casos digamos que alguien es “una autoridad en la materia”. El control interno o autocontrol, también llamado control subjetivo, hace referencia a los comportamientos espontáneos e inconscientes de la persona que, a través de un eficaz proceso de socialización, ha llegado a internalizar las pautas, valores y símbolos de la organización en la que se encuentra. Su “compromiso” con la organización puede llegar a ser muy fuerte, 3buscando en ella la propia autorrealización. Por el contrario, las “desviaciones” en su conducta pueden provocarle sentimientos de culpa.   La mayoría de las organizaciones utilizan simultánea o sucesivamente una combinación de estas seis clases de poder, si bien dando preferencia a algunas de ellas3. Ahora bien, un fenómeno importante que interesa resaltar es que el uso de los distintos tipos de poder entraña consecuencias diversas en lo tocante a las actitudes generadas en los miembros de la organización. Quiere esto decir que la respuesta psicológica de los individuos tiende a corresponderse con el tipo de poder utilizado.   Hemos representado en el Cuadro 1 los seis mecanismos de influencia conductual (o mecanismos de control) ya citados, los tipos de actitud que se generan al utilizar específicamente cada uno de los mecanismos y, por último, los valores que suelen dominar en esos ambientes4.  Se produce, pues, una correspondencia entre la naturaleza de la estructura de poder de una organización y el estado anímico de sus miembros. La diagonal señala las coincidencias predominantes entre estructura de poder y mentalidad de los subordinados; dentro de cada casilla se incluye el “valor” que predomina en ese contexto. Ello señalaría que

los tipos de organización que forman la diagonal constituyen contratos psicológicos congruentes y operativos entre la organización y sus miembros; lo que éstos están dispuestos a darle está en consonancia con lo que reciben a modo de recompensa y con la clase de autoridad al uso. Por ejemplo: si una organización utilitaria, como una empresa manufacturera, espera de sus trabajadores que les guste el trabajo y que se identifiquen con ella, puede que tal vez esté esperando recibir de ellos más de lo que les da.

En todo caso, no hacemos ningún juicio de valor acerca de cuál sea el mejor tipo de poder a aplicar. La “eficacia” de uno u otro dependerá de diversas variables, entre las que se encuentran: el tamaño de la organización, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir, el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se  4ubica la organización. Además, hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos.

Si observamos el cuadro anterior, sólo un tipo de poder corresponde al verdadero liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificación. El poder de liderazgo se puede diferenciar teóricamente bien respecto a los otros cinco tipos. Así, por ejemplo, el liderazgo es un asentimiento que se produce no en base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira realmente alrededor de esa capacidad. ¿Cómo se produce la identificación? Todo parece indicar que un individuo se constituye en líder, cuando quienes le rodean ―subordinados o seguidores potenciales― perciben en él la presencia de ciertas cualidades que despiertan su confianza (subrayamos el término “perciben” porque las posibilidades de manipulación psicológicas están más que demostradas).

Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas en el cabecilla de un movimiento social violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa.   Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el líder es capaz de resolver los problemas que les atañen y de dar satisfacción a sus necesidades. Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados han de percibir en el líder una voluntad de servicio, o sea, la intención positiva de tener en cuenta el bien de ellos. Sin embargo, la historia nos muestra múltiples ejemplos de que el líder puede manipular de tal modo las motivaciones de sus seguidores, que éstos den por supuesto en él una voluntad de servicio que es pura farsa.

Esta forma de poder puede acompañar ―y frecuentemente acompaña― al poder basado en el cargo. Cuando sucede así, el poder del cargo (“authority of position”) se refuerza con el poder personal del líder (“authority of leadership”). Entonces decimos que el superior “se ha ganado el mando”. Cuando pasa esto, el superior puede pedir a sus subordinados esfuerzos que superan los límites de la “zona de indiferencia”, ya que esta zona se ha ampliado por la confianza depositada en aquél. Esta observación nos permite ver la intersección entre diversas formas de poder.   De todo lo dicho se deduce que, si un empresario está interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o en la oficina, que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por ella (si se está pasando una mala racha), en definitiva, que los trabajadores tengan un íntimo compromiso con, por y para la empresa, la utilización del poder “utilitario” (sueldos, mejoras, promoción,…) no es suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder del liderazgo aparece como especialmente relevante.

No obstante, la utilización del poder de liderazgo en la empresa, con la generación de tipos de actitud de “identificación” en los trabajadores, tal como nos indica el cuadro anterior, no debe suponerse que sea condición indispensable para que una empresa pueda funcionar exitosamente. Empero, el futuro dará relevancia a los tres últimos mecanismos de poder citados en el cuadro. Así, es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompañada por otros mecanismos de poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten con entusiasmo las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque “tienen que” hacerlo y no porque “quieran hacerlo”.   Con esta afirmación no queremos denigrar la utilidad de los premios y castigos a la hora de influir sobre los subordinados sino, más bien, definir su papel con mayor precisión. Son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la pericia, el liderazgo y el autocontrol.

En un planteamiento de largo plazo, el control interno o autocontrol aparece como especialmente ventajoso; éste se muestra con mucha frecuencia en ambientes con “cultura fuerte”, donde las personas saben qué deben pensar y practicar, y acaban originando sus respuestas de forma inconsciente.

Conclusiones

No se debe olvidar que las ciencias humanas fundamentales dicen que la subjetividad y los símbolos que interpreta todo ser humano son muy poco probables que se puedan manipular exteriormente, y mucho depende de la coherencia entre la vida material concreta y la vida simbólica representacional como elementos interdependientes de un todo.

Los mecanismos de control, que gobiernan la conducta del hombre, no son creados por un individuo (como aparentemente piensa el gerente en la organización) y menos pueden ser considerados como el resultado del ejercicio del poder, pues significaría entonces que el concepto del poder está basado única y exclusivamente en la reducción de puramente ley y prohibición y sería de carácter homogéneo, que se presenta solo en términos negativos, como aquello que dice que no, cuya operación fundamental se presenta como un acto de palabras que enuncia la ley a través del discurso de la prohibición, suponiendo la existencia de un soberano (gerente de la organización) cuyo papel es prohibir y por otra un sujeto (empleado) que debe de algún modo decir sí a la prohibición y además debe obedecerla.

Si bien la vida del hombre se halla con una presión constante de consagraciones y prohibiciones, de observancias y tabúes, es claro que en la organización el ejercicio del poder no supera, en cuanto al comportamiento de los empleados, aquellas acciones que se logran por parte de éstos como un compromiso voluntario resultado de una adhesión espontánea y plenamente consentida.

No es gratuito entonces que entre las características que debe poseer el dirigente actual se plantea su capacidad de inspirar respeto y confianza en sus iguales y subordinados en la organización. Pues aunque el poder económico pertenece a los capitalistas, la verdad es que éstos no pueden hacer nada sin los obreros.

 

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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