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El Poder y Política en las organizaciones desde la perspectiva del poder en las organizaciones (4)

Frank A. Peña Valdes

En el contexto organizacional, Saleznik (1970) señala que el poder es inevitable en las organizaciones:

Sean lo que fueren además las organizaciones (….) son estructuras políticas. Esto significa que las organizaciones operan distribuyendo autoridad y preparando un escenario para el ejercicio del poder. Por lo tanto, no es de extrañar que los individuos que están altamente motivados para afianzar poder y usarlo, encuentren un ambiente familiar y hospitalario en los negocios. (p. 47)

Hall (1996) señala que las organizaciones y el poder son sinónimos en muchos aspectos: Las organizaciones son medios “poderosos de los poderosos” (p. 84), cuando se piensa en resultados organizacionales; son sistemas de poder en la forma en que la gente se ajusta a las reglas de la organización, son sistemas políticos en términos de la distribución de los recursos (Citado por Zapata, 2007).

Al respecto, Gibson et al. (1996) señalan que el poder en la organización es un fenómeno bidireccional que fluye de un individuo (jefe o líder) hacia otras personas (subalternos o colaboradores) cuando se delegan funciones y asignan responsabilidades, y luego regresa casi de forma automática en la afirmación u objeción que se tenga para cumplir con esas funciones o responsabilidades. El flujo bidireccional del poder actúa en este tipo de relaciones jefe–subordinado, en la medida que constituye lo cotidiano en las relaciones interpersonales dentro de la organización.

Desde un punto de vista conductista, Simon (citado por Ibarra y Montaño, 1984) profundiza el estudio del poder en la toma de decisiones en el contexto organizacional en términos de su estructura y propiedades internas, debido a que se requiere una concepción operativa. Simon sostiene que el proceso decisorio se guía a través de la racionalidad limitada que caracteriza todo comportamiento humano, incorporando los mecanismos de influencia a través de los cuales la organización controla el comportamiento de sus miembros. Luego el individuo es controlado por la organización por medio de la autoridad, el consejo, la información y el entrenamiento como mecanismos externos, y a través del criterio de eficiencia y lealtad e identidad organizacional. En conclusión, Simon crea una teoría organizacional que proporciona medios de dominación para asegurar el mantenimiento de la organización, del capital sobre el trabajo (Ibarra y Montaño, 1984). Las relaciones de subordinación son una constante dentro del contexto organizacional.

Schvarstein y Etkin (1989) plantean que para la organización el poder tiene un valor aglutinador, cohesivo, mas no hay posibilidad de establecer un orden simbólico sin recurrir al poder. Al respecto, dicen:

El orden de una organización es un orden negociado en el marco de las relaciones de poder. La negociación no convoca a las partes en igualdad de condiciones. El peso de instituido se impone muchas veces sobre la potencia revulsiva de lo instituyente. Sanciones y recompensas, denotadas y connotadas, marginalidades y ostracismos administrados con valor semiótico, con clara intencionalidad de constituirse en señales, son algunos de los mecanismos que se ponen en juego. (p. 186)

Ahora, como lo ha mencionado Foucault y que fue enunciado en la parte inicial, no existen relaciones de poder sin resistencias, que existen porque siempre estarán presentes donde el poder está; para el caso de la organización, esta resistencia inherente al ejercicio del poder, se expresa en forma de conflicto.

El conflicto es la forma de interacción por la que dos o más personas tratan de excluirse mutuamente, bien sea aniquilando una parte a la otra o bien sea reduciéndola a la inacción. La atención y acción en el proceso de conflicto lo conforman las partes empeñadas en esa acción. En muchas ocasiones el conflicto se considera como medio (llegar al poder) para un fin (obtener la gloria). Como proceso social, el conflicto no es jamás relación unilateral, más bien es una relación humana recíproca en la que participan las dos partes. El conflicto surge de la competencia y de la oposición y sigue necesariamente una forma de acomodación (Fichter, 1990).

En los orígenes de conflictos se manifiestan diversas formas de conducta inconforme que se expresan con palabras, ademanes, acciones como la injuria, indiferencias, rivalidad, discriminación y ataques personales y físicos. Los conflictos representan una constante en la organización debido a que se manifiestan de manera frecuente en la percepción que tienen las personas de ser afectadas directa o indirectamente por otra persona. En este sentido, los conflictos generados afectan los intereses de las personas consideradas colectiva o individualmente. Cuando los conflictos afectan los intereses de personas colectivas, se asimila al tipo de conflicto de interés general, y cuando afectan los intereses de personas individualmente consideradas, se refiere al tipo de conflicto de interés particular (Zapata, 2007).

Al respecto Morgan (1996) señala:

El conflicto surge siempre que los intereses chocan. La reacción natural al conflicto en las luchas organizacionales, por lo general se visualiza como una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. Es un problema de personalidad, son rivales que siempre chocan de frente, los de producción y los de mercadotecnia nunca se la llevan bien, todo el mundo odia a los auditores y a los contadores. El conflicto se visualiza como un estado infortunado que desaparecería en circunstancias más favorables.

Pero si nuestro análisis es correcto, entonces el conflicto siempre está presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos y coaliciones rivales. Puede estar construido en las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explícito o encubierto. Cualquiera que sea la razón, o la forma que asuma, su fuente está en una divergencia real o percibida de intereses. (p. 155)

Generalmente en las organizaciones el conflicto trabajador-empresa es parte de la vida de la organización. Según Sabel citado por Hall (1996), es posible visualizar las organizaciones en términos de los conflictos que son inherentes entre el trabajador y la empresa. Es en esta relación donde aplica la dicotomía entre los intereses generales y los intereses particulares, habrá relativamente conflictos en el contexto de que los intereses de la empresa se consideran generales y los del trabajador se consideran particulares. La naturaleza de la organización contribuye a las situaciones de conflicto.

El poder y la política.

A medida que “ascendemos” en la organización, encontramos que los matices referidos al poder y su ejercicio se vuelven más interesantes y complejos. Es allí donde el poder y la política se entrecruzan y despiertan más preguntas, muy distintas del “instrumento mecánico” que termina siendo el poder al nivel de las operaciones que busca, tan solo, conseguir que tareas simples y repetitivas se ejecuten de acuerdo con lo pautado.

¿Cómo ganar poder en los altos niveles? ¿Cómo llegar a las posiciones que cuentan con más poder? ¿Cómo manejar las alianzas para obtener y mantener el poder? ¿Cómo “vencer” al poder instalado? ¿Cómo contrarrestar a los rivales?

La mayoría de los pensadores de la Administración considerar que las disputas por el poder extendidas en la organización consumen energías que podrían orientarse a otras tareas. Presente en las grandes empresas, el fenómeno se ve más claramente en los organismos públicos y los poderes del estado. En ellos es muy frecuente la lucha de grupos e individuos por aumentar su poder. En el sector público generalmente es un juego suma cero, ya que el aumento del poder de uno significa la reducción del poder del otro. Son ejemplos las patéticas disputas internas que se viven en los estados (el argentino es más ejemplo que excepción), donde luchan funcionarios entre sí, a veces por su propia carrera política, en otras ocasiones dando batallas en beneficio de sus líderes políticos, que no suelen ser sus superiores directos en la organización, sino “referentes” externos que facilitaron su acceso a la organización.

Esos expertos consideran que las organizaciones estatales pueden sobrevivir más tiempo porque no están sometidas a la competencia. En la actividad privada, las empresas que se sumergen en esas luchas deben resolverlas rápidamente. De lo contrario, quedan atrás superadas por los competidores que se focalizan en la actividad y no en la “interna”.

Las luchas políticas restan tiempo, energías, capacidad, recursos que en lugar de volcarse a lograr los objetivos de la organización, se aplican a las disputas por hacerse del poder dentro de ella.

Pese a que se considera costosa y bastante negativa, en ocasiones esa lucha por el poder puede ser el camino para que la organización genere cambios importantes que de otra forma el statu quo no lo haría (Henry Mintzberg, El poder dentro y fuera de las organizaciones, Prentice Hall, 1993).

Esos cambios serán necesarios, por ejemplo, cuando el management se encuentre demasiado aferrado a la forma de ver los negocios que resultó exitosa en sus épocas de esplendor pero que ya no resulta efectiva. También para provocar cambios generacionales en aquellas organizaciones que tienen directivos no dispuestos a retirarse en su mejor momento porque quieren “seguir hasta el final”. En ambos casos, los cambios que puede provocar la lucha por el poder son decisivos para la supervivencia de la organización. De fracasar, la debilidad posterior a la lucha, más el triunfo de la visión antigua, llevará a su desaparición a manos de competidores o rivales externos. Si vencen las nuevas ideas, la energía perdida se recuperará encauzando rápidamente la acción hacia los nuevos objetivos.

Otros estudios muestran evidencias de que cuanto más poderoso es el número uno de una compañía, mayor será la probabilidad que los restantes ejecutivos busquen afianzar su poder, tiendan a hacer alianzas entre ellos y conspirar contra el número uno. Es decir, el management autoritario despierta mayor actividad política.

Estructura de los sistemas políticos

Los componentes claves de un sistema político son:

Un recurso con valor de uso para varios sujetos (interés común)

Dos o más sujetos (actores)  involucrados en el control de un mismo recurso

Relaciones de poder (mando, obediencia, cooperación o resistencia) entre los involucrados

Dispositivos que materializan las relaciones de poder entre los sujetos

Contextos que determinan las relaciones de poder

Cada uno de estos componentes puede develarse con los métodos apropiados.

Estructura de los sistemas políticos

Las relaciones de poder se materializan como dispositivos

Primer componente: Un bien (recurso) de interés común

Todo sistema político se organiza alrededor de un recurso con valor de uso para dos o más sujetos.

Para un sujeto controlar el bien apetecible significa asegurar su disponibilidad.

Segundo componente: Los actores

Personas y grupos se involucran en el control de aquellos recursos que responden a sus deseos y necesidades.

Las relaciones de poder entre los sujetos asumen diferentes formas

La búsqueda cotidiana del placer genera las relaciones de poder

La visión del poder desde la perspectiva de los clásicos.

Los clásicos de la administración no se detuvieron a estudiarlo. En realidad, ellos lo consideraban como “dado”, indiscutible en las relaciones de autoridad. Esas relaciones de autoridad posibilitaban que la organización actuara. Alguien decide, el que tiene la autoridad, y otros ejecutan la decisión. Resultaba imprescindible la existencia de la autoridad con el poder para imponer sus decisiones porque de lo contrario la organización no podría hacer lo necesario para cumplir con sus objetivos, con lo cual dejaba de ser tal y se condenaba al fracaso.

La existencia de autoridad con poder se consideraba un elemento innato de la organización.  No se concebía una organización sin ella. Esa autoridad tenía el poder para exigir el cumplimiento de las órdenes y para castigar al que no lo hiciera.

El poder como relación.

Viendo al poder como relación, se puede agregar a la acción propia del poder otro análisis: qué sucede con los actores. Es decir, qué pasa con quiénes tienen que ejercerlo o “padecerlo” y porqué aceptan, o no, ese vínculo.

Y en esta línea se encaminan las definiciones de “poder”: A tiene poder sobre B si posee la capacidad para influir sobre la conducta de B de forma tal de conseguir que B realice actos que de otra forma probablemente no los haría (ver varias definiciones en Gilli y otros, Administración, Ed. Docencia, 1999).

 

 

 

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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