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Los líderes en el Siglo XXI: Una revisión y recorrido por las principales teorías sobre el liderazgo (4)

Frank A. Peña Valdes

Sin embargo, cada uno de ellos arroja elementos que para la investigación son importantes de indicar dentro del proceso (García-Solarte, 2015). Los elementos más destacados son mencionados en la Tabla 1.

 

                  Enfoque                  Elementos   
   Enfoque de los rasgos     Líder

Comunicación

    Enfoque de comportamiento   Líder

Subordinado

Autoridad

Resultado

Toma de decisiones

Comunicación

Motivación

    Enfoque de la contingencia  Líder

Seguidores

Situación

Contexto

Organización

Toma de decisiones

Objetivos

Comunicación

     Enfoque emergente  Líder

Seguidores

Organización

Motivación

Cliente

Objetivos

Fuente: Elaboración (García – Solarte, 2015).

Como sugiere la Tabla 1, los elementos comunes en cada uno de los enfoques es el liderazgo y los seguidores, principalmente. Sin embargo, existen una serie de elementos diversos que desde el punto de vista de los enfoques se consideran como parte de ellos, pero no son comunes entre  todas las teorías.

Tendencias contemporáneas

La revisión abordada en este artículo puede complementarse con referencia a ciertas teorías comportamentales que intentan definir al líder y su orientación al liderazgo corporativo. En el último cuarto del siglo XX, diferentes ópticas complementan esta Kerr y Schriesheim (1974) utilizaron mediciones específicas desarrolladas en la Universidad de Ohio, para demostrar que los líderes cuyos subordinados destacaban la consideración de sus superiores permitían la existencia de grupos altamente cohesionados, con niveles bajos de ausentismo y una elevada satisfacción en el trabajo.

En una segunda etapa de investigaciones en la misma universidad, Blake y Mouton (1982), refinaron los estudios anteriores al demostrar que la respuesta de un subordinado a la conducta de tarea sería distinta y asociada al grado de consideración que se exprese en el normal desarrollo de sus actividades y complementando las referidas en el estudio que se definió en el párrafo anterior.

Posteriormente, Smith y Peterson (1990) con el uso de los juegos de roles en sus experimentos, demostraron que los resultados a las instrucciones de un líder no dependen únicamente de su conducta de consideración, sino también de su conducta de iniciación de estructura.

La conducta de consideración se puede definir como el grado en que es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos.

La conducta de iniciación de estructura se presenta cuando el líder tiene la capacidad de asignar tareas específicas a los miembros del grupo, esperando que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño previamente definidos y que pongan especial atención al cumplimiento de los plazos fijados.

El cambio de paradigma social de los líderes del siglo XXI

Los líderes y su personalidad

Las organizaciones se enfrentan constantemente a numerosos cambios. Stephen (2009) las clasifica en seis fuerzas: naturaleza de la fuerza de trabajo, tecnología, crisis económicas, competencia, tendencias sociales, y política mundial; cada una de estas fuerzas con un soporte argumentativo que nos alertaba sobre los nuevos retos que deberían asumir los líderes del presente siglo XXI.

Hoy los líderes deben asumir estas fuerzas y otras que han surgido, dado que las herramientas y técnicas del management tradicional proceden del siglo XX y de pioneros en la disciplina del management que nacieron en el siglo anterior, en el siglo XIX, Hamel (2009). La pregunta que debemos plantearnos sería: ¿Cómo son o deberían ser los líderes para gobernar estos cambios?, ¿Cómo deben prepararse para afrontar los cambios?, ¿Los líderes son genética o se hacen?, ¿Solo un líder debe coordinar los resultados de la organización?

Mintzberg (2010), argumenta que no existe un líder para todo, hay un líder de acuerdo con el momento, el contexto y la situación. Peters (2000), agrega, los líderes no pueden estar en todos los momentos que se viven en el interior de la empresa, acogerá y trabajará en los contextos donde su experiencia sus conocimientos, sus habilidades, se lo demanden. De tal forma que se hace necesario rodearnos de personas líderes que tengan compromiso y consistencia; debemos rodearnos de personas interesantes Peters (2005), que sepan jugar sus naipes, se requiere de líderes que desarrollen su capacidad intelectual y su capacidad empírica Covey (2010), en equipo o individualmente, en equipo solo si los actores del liderazgo participan y no se limitan a opinar sin fundamento intelectual. Muchos líderes requieren escuchar, analizar, y luego proponen, se inmersa en los nuevos cambios gerenciales, los nuevos modelos de gestión, y se equivocan, eso es bueno; los líderes deben aprender de sus errores, en ellos también hay un gran proceso de aprendizaje. En el proceso de emprender externa (entrepreneur) o internamente (intrapreneurship), se recomienda que los líderes, los actores, propongan, desarrollen y participen con otros errores hay un proceso de aprendizaje y suelen salir asuntos más interesantes (Bill et al. 2007).

Los líderes desde su postura personal, empírica, desde su análisis, podrían tener desempeños exitosos, si despliegan dos indicadores de valor: el primer indicador tiene relación con las preguntas ¿estoy aprendiendo cono que hago?, ¿con lo que escucho de mi equipo? y ¿en cada uno de estos procesos de gestión se encuentran mis valores representados o son bloqueados de acuerdo con los intereses del mercado? Ulrich et al. (2009) argumenta que debemos sostener a lo largo de nuestro performance empresarial dos valores: “encuentro un gran reto en esta empresa como es aprender y dejar aprender a los demás y en cada uno de los actos de la empresa se encuentran representados mis valores”.

Welch (2005) propone en un discurso a sus estudiantes en clase de maestrías que se deben seguir unas pruebas decisivas para contratar personal:

  • La primera prueba se ocupa de la integridad.

Las personas íntegras dicen la verdad y mantienen su palabra; se hacen responsables de sus acciones pasadas, admiten los errores y los solucionan; conocen las leyes de su país, de su industria y de su empresa (tanto en su teoría como en su espíritu), y las cumplen. Juegan para ganar limpiamente, según las reglas.

  • La segunda prueba se ocupa de la inteligencia.

El candidato debe tener un alto grado de curiosidad intelectual y una amplitud de conocimientos que le permitan trabajar, o dirigir a otros, para que lo hagan en el complejo mundo actual. He conocido a personas brillantes, procedentes de universidades prestigiosas, pero algunos de los mejores directivos con los que he trabajado habían estudiado en universidades menos conocidas, en el ámbito academico, La formación académica de un candidato es sólo una parte del conjunto, especialmente en lo que a inteligencia se refiere.

  • La tercera prueba se ocupa de la madurez.

La persona soporta la presión, gobierna el estrés y los reveses, y cuando esos maravillosos momentos se presentan, disfruta del éxito con dosis iguales de alegría y humildad. Las personas maduras respetan las emociones ajenas. Se sienten seguras, pero no son arrogantes, o tratan de sacar provecho por tener empatía con parte o todo el equipo de trabajo. Ulrich (2009) concluye manifestando que los elementos básicos del liderazgo son: defina la estrategia, ¿hacia dónde vamos; ejecución, ¿cómo llego allí?; gestión del talento, ¿quién me acompaña?; capital Humano, ¿quién se queda?; competencia profesional, ¿estoy alimentándome a mí mismo y los demás me siguen?.

 Los líderes en la era de la colaboración          

Los nuevos paradigmas a que se ven enfrentados los mí mismos líderes y los demás me siguen? líderes en el presente siglo tienen que alternar con dos generaciones, en lo que se ha denominado “La era de  la colaboración”, en donde el gran actor es la máquina llamada computador, con sus altos valores técnicos y el uso del medio como lo es la internet. El primer gran actor que cambiará todos nuestros procesos de trabajar, de negociar, de interrelacionarnos, de establecer nuevos mercados, de llegar a nuestro pro consumidor será la internet. Consumidor será la internet. En este nuevo proceso de interrelacionarse con la internet, emergen los nacidos después de los años ochenta, estas nuevas generaciones nacieron con su computador de cabecera, con los procesos digitales, con el diseño de la nueva tecnología que hace que las cosas sean más rápidas, que haya que trabajar en otros asuntos mientras otros ya fueron inventados y hay que dejarlos funcionar. Estas personas han sido denominadas los “Digitales Nativos”, Prensky (2006). Los digitales nativos aparecen por vez primera registrados en el texto de Marc Prensky (2006), titulado “don´t bother me, mom, I´m learning”; en donde manifiesta que los digitales nativos son todas aquellas personas que nacieron después de los años ochenta, que han crecido con internet y con los nuevos medios digitales en su radio de acción.

Los digitales nativos aprenden jugando, disfrutan de las bondades que les ofrece lo digital y son capaces de procesar gran cantidad de información a alta velocidad.

El segundo actor son aquellas personas nacidas antes de los años ochenta, que hemos llamado los inmigrantes digitales, que tratamos de no quedarnos atrás de la tecnología, de los procesos de innovación y creatividad que desarrollan los nuevos líderes de las empresas, y que nos debemos adaptar a los nuevos diseños organizacionales, para lograr trabajar en red. Prensky (2006).

Senge (2006) en su texto “La Quinta Disciplina” menciona que existen tres claves disruptivas que han cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la nueva era de la colaboración: La sociedad del conocimiento, la colaboración masiva y el ritmo acelerado de los cambios. La sociedad del conocimiento que está en la internet a disposición de las personas que lo necesiten; hoy en día los procesos ya no son tan confidenciales, si deseamos conocer cómo se realizan procesos de energía térmica, entramos a la internet y los encontramos, si queremos saber cómo acezamos a internet, mediante la energía que circula en los pasillos de los aviones, entramos a ella y buscamos la dirección Deutsche Welle y en el link de ciencia y tecnología lo encontramos, así como otra información que sea de interés para nosotros interaccionen otras direcciones. La colaboración masiva se ve  reflejada en cómo las nuevas formas de i, dentro y fuera de la empresa, han sido modificadas, Tapscott (2010); las estructuras piramidales ya no existen o están desapareciendo, las formas de laborar en las oficinas también han sido modificadas con gente que otorga valor y sale de sus posiciones estáticas, mecánicas, rutinarias; y las maneras de relacionarnos han sido transformadas. Hoy en día, las relaciones dentro y fuera de la organización se realizan con personas que tienen atributos, competencias, que no les gusta navegar solo en lo ya creado sino que se interesan en ver cómo creamos valor en nuestras vidas, en nuestras profesiones y en nuestras organizaciones; Las pirámides se convirtieron en redes, las posiciones en nodos, los informes son relaciones de par a par, Mintzberg (2010). Para manejar una red los líderes tienen que estar en todas partes, no es solo una representación de una estructura de red orgánica, en donde los actores la ven dibujada y cuando interactúan se cae en los mismos procesos, Shirky (2009).

Porter y Olmsted (2006) proponen que el primero y principal entendimiento es tener un marco común de pensamiento y una comunicación clara con la gente, repetirlas todos los días, realizar control, lo que hace a un gerente ser líder, lo que hace a nuestros colaboradores ser líderes en lo que hacen, es poder comprobar que el cómo y el por qué se cumplen siempre, sin necesidad de estar recordándolo o de estar empujando para que se realice o se implemente. Welch (2005) argumenta cuatro aspectos fundamentales para que todos los líderes alcancen y desarrollen procesos creativos e innovadores, los líderes, de la empresa deben tener clara la declaración de la misión y la visión y el comportamiento de la gente.

“Debo contratar gente que me suministre confianza, que no hable a mi espalda, que diga las cosas, que participe, que proponga, que no se quede estática con lo que ya aprendió a lo largo de los años de experiencia”.

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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