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Los líderes en el Siglo XXI: Una revisión y recorrido por las principales teorías sobre el liderazgo (2)

Frank A. Peña Valdes

A continuación, se caracterizan cada uno de los enfoques que contribuyeron al planteamiento de los modelos.

Enfoque de los rasgos

El enfoque de los rasgos se centró en identificar las características personales que dan lugar al líder. Según ese criterio, se pensaba que los líderes efectivos debían tener ciertas características o cualidades personales, que estaban por encima de las de las demás personas. Fayol (1986) plantea que sólo ciertos rasgos personales suelen estar asociados al liderazgo, sin embargo no lo plantea directamente en sus textos. Los estudios de este autor están ajustados en su descripción de capacidad técnica y capacidad administrativa, centrados específicamente en la presentación de resultados y la relación con las personas, lo cual llevó a que éste fuera el primer enfoque en reconocer los estilos de liderazgo dentro de las organizaciones.

Para Fayol (1986) los rasgos que deben reunir los grandes jefes son: salud y vigor físico, inteligencia y vigor intelectual, cualidades morales; voluntad reflexiva, firmeza, perseverancia; actividad y energía. Además, deben tener valor para las responsabilidades, sentimiento del deber; preocupación por el interés general, cultura general, conocimientos administrativos, nociones generales referentes a las otras funciones y la más amplía competencia posible en la profesión, especial característica de la empresa (p.83). Dentro de los rasgos más comunes se encuentran la inteligencia, el conocimiento y la experiencia, dominio y confianza en sí mismo, alta energía, tolerancia al estrés, integridad, honestidad, y madurez (Jones y George, 2010). Este enfoque ha enmarcado rasgos que no necesariamente están sujetos a la personalidad; muchos de éstos se encuentran sujetos a las aptitudes, habilidades, conocimientos y experiencias que posee el individuo.

Un punto importante dentro del liderazgo se centra enç la relevancia del líder en el proceso al interior de las organizaciones. Empero, este planteamiento no puede ser reconocido como un modelo sino como un enfoque bajo el cual se distinguía al líder del no-líder. Más adelante fue reevaluado y se empezaron a identificar enfoques, no sólo basados en los rasgos sino en los comportamientos, tal como se menciona a continuación.

Enfoque del comportamiento

Surge en la Universidad Estatal de Ohio, en donde se estudiaron los diferentes comportamientos que tienen los individuos que son líderes y los que no lo son. En lo mencionado por Lussier y Achua (2002), este enfoque señala las: “dos dimensiones genéricas del comportamiento que siguen siendo importantes para explicar la eficacia de los líderes” (p. 72). Las dimensiones identificadas por los autores son la estructura inicial y la consideración; en este sentido definen que el enfoque del comportamiento se basa en reconocer los estilos de liderazgo de acuerdo a su labor.

A partir de este nuevo planteamiento, la preocupación no se concentra en los rasgos del líder sino en lo que hace y cómo lo hace (Palomino, 2009). Los diferentes autores se concentraron en identificar los patrones que hacen que un individuo pueda influir en un grupo o en una organización (Robbins, 1999). Lewin (1951) definió una de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo argumentando que éstas surgen del uso que los dirigentes dan a la autoridad que poseen. A partir de esto le fue posible establecer tres estilos de dirección o liderazgo que obedecen a su criterio de análisis.

Definió el estilo de liderazgo autocrático, democrático y Laissez-Faire. Estos estilos de liderazgo se basan específicamente en el comportamiento del líder y son caracterizados como lo presenta Lewin (1951).

  • Autocrático o Autoritario (Centrado en el jefe):

Este estilo se centra en dar órdenes y supervisar el cumplimiento de las mismas; es dogmático e impositivo, y de ese mismo modo dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Es un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, aconsejar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los subordinados.

  • Democrático o Participativo (Centrado en los subordinados):

Además, describe a un líder que involucra a los subordinados en la toma de decisiones, delega autoridad, fomenta la decisión de métodos de trabajo y sus metas y a emplea la retroalimentación como una oportunidad para dirigir.

  • Laissez-Faire (de políticas laxas):

Utiliza un poco su poder, si es que lo hace, y da a sus subordinados independencia o autonomía en sus operaciones.

En este estilo se permite que los subordinados fijen sus metas y los medios para lograrlas; además, considera que su papel es facilitar las operaciones de los seguidores, proporcionarles información y actuar como contacto con el medio ambiente externo.

Likert (1961) propone que la administración es un proceso que asume posiciones diferentes en cada organización, dependiendo de las condiciones internas y externas de ésta. Así, es uno de los primeros en proponer una aproximación a un modelo para el ejercicio del liderazgo. Este autor hizo su descubrimiento de las diferencias entre las organizaciones a través de un cuestionario que contenía 105 aspectos que revelaban también los cambios que se registraban en una misma organización a través del tiempo. El autor parte de la identificación y medición de siete características, cada una con sus respectivas dimensiones y escalas de valor.

Estas características son:

  1. Carácter de las fuerzas motivadoras.
  2. Carácter del proceso de comunicación.
  3. Carácter de los procesos de interacción e influencia.
  4. Carácter de los procesos de toma de decisiones.
  5. Carácter de la fijación de objetivos o tipo de órdenes.
  6. Carácter de los procesos de control.
  7. Características de la actuación o desempeño.

Según la forma en que estas características se presentan en los administradores, se pueden identificar cuatro sistemas o estilos de dirección (Liker 1961):

  • Sistema 1. Administración Explotativa o Autoritaria:

Muestran poca confianza en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas dadas en ocasiones; prefieren la comunicación en forma descendente, son altamente autócratas y, por lo tanto, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores.

  • Sistema 2. Administración Benevolente – Autoritaria:

Estos administradores exhiben un nivel de confianza condescendiente en los subordinados, los motivan haciendo uso de recompensas y algunas veces del temor y los castigos, permiten un cierto nivel de comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y en la toma de decisiones les permiten algún grado de delegación, pero con un estrecho control de políticas.

  • Sistema 3. Administración Consultiva:

Presentan una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, frecuentemente tratan de usar de manera constructiva las ideas y opiniones de éstos.

Uno de los principales mecanismos de motivación son las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participación. Se fomenta la comunicación en forma ascendente y descendente; además, toman decisiones que trascienden en los niveles superiores y fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores.

  • Sistema 4. Administración de Grupo Participativo:

Es el más participativo de todos. Los administradores tienen plena confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la idea de participación del grupo e interés en áreas tales como la fijación de metas y evaluación del progreso. Además, fomentan la comunicación ascendente y descendente, con los compañeros, así como también la toma conjunta de decisiones.

Finalmente, Blake y Mouton (1964) desarrollaron una de las herramientas más conocidas en lo que se refiere a la medición o definición de los estilos de dirección, el Grid Gerencial, que fue actualizada con el apoyo de otros colegas y ha sido adaptada a diversas áreas de la administración. La matriz fue desarrollada en el marco de dos dimensiones: el interés por la producción (resultados) y el interés por las personas. Su importancia radica en indicar el carácter o la fuerza de los supuestos y los valores en que descansa cualquier enfoque (Blake y Mouton, 1964). Esta herramienta permite identificar hechos, opiniones, actitudes y emociones a partir de una visión introspectiva. En este sentido, estos autores hicieron un gran aporte a la teoría del comportamiento.

Cada una de las dimensiones del Grid puntúa en una escala de 1 a 9 su grado de interés, siendo 1 el nivel de interés mínimo, 5 el nivel medio y 9 el nivel máximo. El punto de intersección de las dos dimensiones determina el estilo de dirección y liderazgo del dirigente. Los autores destacan siete combinaciones básicas, que arrojan los siguientes estilos:

  1. Administración empobrecida
  2. No mueve su gente.
  3. No se compromete.
  4. Elude factores de conflicto, al no discutirlos con sus subalternos.
  5. Rehúye los problemas, o los difiere a otros, para su solución.
  6. Realiza un esfuerzo mínimo.
  7. Administradores automáticos de tareas
  8. Produce o perece, gana o pierde.
  9. Elimina conflictos aplicando autoridad.
  10. Ataca los problemas y toma decisiones por sí mismo.
  11. Las ideas son de unos pocos.
  12. Las ideas creativas son para su beneficio.
  13. Depende de sus propias habilidades, conocimientos y actitudes.
  14. Interés mínimo por las personas.
  15. Administración de club campestre
  16. Gana amigos e influencia a la gente.
  17. Es suave ante el conflicto.
  18. Trata de aliviar tensiones.
  19. Recurre a la buena voluntad de la gente.
  20. Las soluciones provienen de las ideas y opinionesde otros.
  21. Innova para que los empleados estén a gusto.
  22. Mantiene un ambiente de trabajo amigable.
  23. Administración mitad de camino
  24. Firme pero justo
  25. Se entrega al jefe.
  26. Enfría situaciones conflictivas.
  27. Muestrea opiniones
  28. Manipula la participación.
  29. Compromete a los demás.
  30. Vende su solución final.
  31. Busca y aprecia la creatividad de otros.
  32. Es creativo si no hay amenazas.
  33. Produce ideas más allá de sus compromisos.
  34. Administración en equipo
  35. Confronta al equipo directamente.
  36. Comunica sus pensamientos y hechos.
  37. Busca soluciones creativas.
  38. Las soluciones son resultado de debates.
  39. Experimenta, innova.
  40. Ataca los problemas con su equipo de colaboradores.
  41. Busca apoyo para el desarrollo mutuo.

Enfoque de la contingencia

El poseer ciertos rasgos o comportamientos no garantiza la existencia del líder. Por lo tanto, este enfoque rompe con los esquemas y plantea que todas las situaciones requieren de liderazgo. Los líderes están expuestos a un contexto en donde se desarrolla con sus seguidores; por lo tanto, esa variedad de situaciones hace que este enfoque surja como un liderazgo eficaz dependiendo la situación. Está sustentado por las investigaciones realizadas por Fiedler (1967), Hersey y Blanchard (1969), Evans (1970) y House (1971), Vroom y Yetton (1973), entre otros. Los autores plantean que quien quisiera ejercer como líder debía ser capaz de captar rápidamente las diversas situaciones con que se encontrase y seleccionar para cada una de ellas el estilo de liderazgo más apropiado (Palomino, 2009).

En el marco de este enfoque no existe un solo tipo de liderazgo, lo que hay es un estilo que se adecua a cada una de las situaciones y opera en el contexto para ser efectivo (Palomino, 2009). Entre los factores que están relacionados y que influyen desde las perspectivas de este enfoque, según los plantea Guillén (2006), se encuentran la formación, las necesidades de autorrealización, experiencia y madurez del seguidor. En consecuencia, en este enfoque la relación existente entre el líder y el seguidor es fundamental, planteándolo desde la perspectiva en la que ambos influyen en el estilo de liderazgo (Palomino, 2009).

Acerca del autor

Frank A. Peña Valdes

Frank A. Peña Valdes

Profesor adjunto Escuela de Psicología, Facultad de Humanidades y Escuela de Orientación Educativa, Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD. Licenciatura en Psicología, Maestría en Metodología de la Investigación Científica. Especialidad en Psicología del Desarrollo, Maestría en Desarrollo Humano, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Postgrado en Educación Superior, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudios Doctorales en Psicología Social, Universidad Central de Madrid (UCM).

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